第七章部门划分与组织结构的类型教案分析.pptVIP

案例讨论： 新星电器厂有五个事业部，分别生产和销售洗衣机、冰箱、冷柜、空调、微波炉，各事业部积极性很高，却出现了一些新的问题：第一，五个事业部各作各的广告，各搞各的公关，浪费了资源，造成内耗；第二，信息不能共享；第三，售后服务不能统一调配力量；第四，各自封闭操作，总经理很难获得五个事业部的信息，有被架空的危险。对此，有关部门提出了四个解决方案，请你选择一个最好的方案： A、成立销售公司，统一组织销售，各事业部把产品卖给销售公司，不再负责销售。 B、按原方案进行，每月召开 一次事业部经理的协调会，解决矛盾。 C、在市场部下组建全国八个地区的销售中心，负责本地区各事业部产品销售、公关、广告、 服务活动的协调和监督，而销售的权利和责任仍在事业部。 D按原方案进行，由市场部派出巡视员，到各地解决矛盾，进行协调。 有机式组织（Organic organization） 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。 * 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 职能制组织结构 * 职能制 ——“科学管理之父” 泰罗首先提出的 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:适应组织规模扩大，管理复杂的要求，充分发挥各职能机构的专业作用；使直线经理人摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷:多头领导,削弱统一指挥；对环境的适应性差；限制了全面管理人才的培养 适用范围：任务较复杂、生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的组织。 直线职能制 * 直线职能制 ——又被称为“U”型结构，它是以权力集中于高层为特征的组织结构。最早在通用电气公司发展起来的，我国大多数企业和一些非营利性组织采用这种结构形式。 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门，但无指挥权，职能机构只作为直线管理者的参谋和助手。各个职能部门由企业的高层直接领导。 优点：保留了职能层，使各种专家业务管理的作用得以发挥；克服了职能制多头领导的缺陷 缺点：职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业 事业部制 * 事业部制（斯隆模型） ——又被称为“M”型结构，是一种分权式的结构。由美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的一种分权式结构。最早在通用汽车公司发展起来。 特点：集中决策，分散经营。在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理；多种经营；专业化分工；有利于培养高级管理人才 缺陷:总部难以控制;机构设置重叠;各事业部易滋长本位主义倾向，争夺资源，协调困难 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团 矩阵制 * 矩阵制 ——把按职能划分的部门和按产品或服务划分的小组结合起来形成一个矩阵 特点：双重机构，双重领导 优点:便于集中各种专门知识和技能，完成特定项目；较强的灵活性和适应性;人员组合富有弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导；决策时间长（大部分时间用于沟通，建立共同意见和协调上） 适用范围：项目型公司或者组织（军工、大工程、科研攻关等） 上面所介绍的几种典型的组织结构形式，在一定意义上来讲是对千姿百态的现实世界中的各种组织形态所进行的理论上的抽象。 现实中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式构造起来的组织，大多数组织都是以其中的某种结构形式为基础形式，然后结合环境的特点和组织战略的要求进行改造，从而形成一种最有利于实现组织目标的“特制的”组织结构。 普遍适用的最好的组织结构是不存在的。管理者必须根据所面临的内外部环境和所追求的目标，决定一种最适合自己的方案。 * 机械式组织（mechanistic organization） 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。 * 第二节 部门划分与组织结构类型 机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通