技能能力薪资体系精要.ppt

第四章 技能能力薪资体系 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2） 开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3） 第一节技能薪资体系 技能薪资的内涵 技能薪资体系的发展沿革 1、与职位薪资体系同样长的历史 2、首先在工厂中和其他一些蓝领工作占主导地位场合得到广泛运用 3、近些年来被广泛运用于电信、销售、银行、保险以及其他一些服务行业的公司，成为一种重要的薪资决定模式。主要体现在：流程生产；大规模生产；服务行业；加工工业 4、近年来企业管理实践调查表明，技能薪资体系确实可以提高企业绩效水平。 5、当前技能薪资体系变得日益普遍 技能薪资体系的基本类型（2-1） 深度技能薪资计划例子 技能薪资体系的基本类型（2-2） 广度技能薪资计划例子 实施技能薪资体系的前提 技能薪资体系能否在一个组织中得到应用，最终还是取决于管理层对员工的看法，这种看法会影响组织和员工之间的心理契约的性质及薪资将来采取何种形式。 最适合的组织：管理层和员工都愿意进行合作，并且职位结构也允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织。 1、技能薪资体系下的工作设计方式 2、从传统工作设计方式到新的工作设计方式 技能薪酬与工作设计：保险公司案例 技能薪资体系的优点 技能薪资体系的不足 设计技能薪资体系的几个关键决策 技能薪酬操作要点（3.1） 技能薪酬操作要点（3.2） 技能薪酬操作要点（3.3） 技能薪资体系的设计流程 技能分析 （一）成立技能薪资计划设计小组 （二）进行工作任务分析 （三）评价工作任务，创建新的工作任务清单 （四）技能等级的确定与定价 1、知识、能力、技能、胜任能力 2、技能等级模块的界定 3、技能模块的定价 （五）技能的分析、培训与认证 1、员工技能分析 2、培训计划 3、技能等级或技能资格的认证与再认证 某公司技术人员技能薪酬计划（2.1） 某公司技术人员技能薪酬计划（2.2） 第二节能力薪资体系 能力的基本概念 麦克里兰能力词典 能力模型的类型 通用电气公司人力资源能力模型 能力薪资计划设计的前提 能力模型及薪资建立的基本流程 能力与能力薪资挂钩的几种方案 三大薪资体系的比较 以职位为基础的薪酬结构（2.1） 以职位为基础的薪酬结构（2.2） 以技能为基础的薪酬结构（2.1） 以技能为基础的薪酬结构（2.2） 以能力为基础的薪酬结构（2.1） 以能力为基础的薪酬结构（2.2） 甄选 员工开发 绩效管理 薪酬/激励 制定企业战略 界定项目架构和设计原则 开发能力模型 开发并执行相关工具和流程 制定企业绩效管理和报酬战略 衡量执行结果 公司价值观 值得信赖 判断力 勇气与自信 职能专家 价值创造 职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。 直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。 行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。 能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。 基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较 薪酬结构 ? 以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象 ? 报酬要素 价值的量化 ? 报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制 ? 赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升 ? 晋升 管理者的关注重点 ? 员工与工作的匹配 ? 晋升与配置 ? 通过工作、薪酬和预算控制成本 员工的关注点 ? 寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序 ? 职位分析 ? 职位评价 优点 ? 清晰的期望 ? 进步的感觉 ? 根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点 ? 潜在的官僚主义 ? 潜在的灵活性不足 薪酬结构 ? 以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象 ? 技能板块 价值的量化 ? 技能水平 转化为薪酬的机制 ? 技能认证以及市场定价 薪酬提升 ? 技能的获得 管理者的关注重点 ? 有效地利用技能 ? 提供培训 ? 通过培训、技能认证和工作安排控制成本 员工的关注点 ? 寻求技能的提高 程序 ? 技能分析 ? 技能认证 优点 ? 持续性学习 ? 灵活性 ? 人员使用数量的精简 缺点 ? 潜在的官僚主义 ? 对成本控制的要求较高 薪酬结构 ? 以能力或能力开发和市场