券商经纪业务模式探讨.pptVIP

背景：经纪业务走向微利时代，应该进行全面的转型 手续费可能下调，且打折已是业界公开的秘密。 交易量下降。 竞争 WTO之后，会有外资券商的竞争；商业银行，保险公司是潜在的竞争者；IT公司掌握网上交易技术后发展为券商；还存在同业竞争。 技术创新带来新的交易方式，改变原有的业务流程。 为加强风险控制、利于数据分析以提供更个性化的服务，各券商纷纷考虑数据大集中；配合此举，经纪业务的运营模式应发生相应变化。 经纪业务的未来赢利模式 利用券商已有平台，进行多元化经营，销售的产品不光是股票，股票的组合；也不光是企业债券或政府债券；还要包括共同基金，保险的产品；将来混业经营后，甚至包括商业银行个性化的产品，比如信用卡等。 从以交易手续费为主要收入来源逐渐过度到按照客户资产增值情况收取年费的方式。 明确打造金融超市的战略——确定为谁提供何种服务 二八定律：一般而言，20%的客户为券商贡献了80%的利润。 券商为不同贡献度的客户提供的服务应该是差异化的，这样才能在吸引客户的同时保障券商的利润。 打造金融超市的组织设置——设置零售客户部和机构客户部，体现客户细分，以客户价值为导向的营销观念 非现场交易作为公司推广小型化证券服务和技术服务站点的基础性工作，由零售客户部负责。 机构客户部负责本地区机构客户和重要的个人大客户服务开发工作。 对零售客户强调以广告，公关活动为主要营销方式。 对机构客户强调一对一的深入服务，主要是以投资顾问为载体的高质的咨讯服务以及对企业客户的一体化金融服务，借营业部的平台，整合公司资源和营业部资源，整合经纪业务和投行业务，资产管理业务，财务顾问业务，建设金融超市，使客户对资本市场的需求都可在此找到，不仅解决客户资源枯竭的问题，更可打破营业部生存和发展的瓶颈。 打造金融超市的关键成功要素（KSF）之一——塑造投资顾问服务品牌 投资顾问的实质已由拓展客户资源及股评分析提高到以帮助客户资产增值为目的顾问服务，这已经日益成为广大投资者的第一需求 从全球90年代以来咨询产业的发展 来看，证券咨询业利润从90年代的不到200亿美元发展到1999年的1000多亿美元.（数字来源于申银万国研究所） 塑造投资顾问服务品牌的核心在于 培养一批明星顾问 与研究部门，投行之间的资源共享机制 打造金融超市的KSF之二——渠道整合至关重要 分散的通道是大家都有的，科学地整和起来才能形成区别与其他券商的竞争优势。 整合的第一步是对不同渠道的成本收益分析，依据分析的结果确定渠道的取舍 高 收 益 低 成本 高 营业部的职能将更集中于销售和客户服务，有小型化趋势 券商的管理体系将更加扁平化，权利更加集中。营业部原有的研究，IT，后勤部门将被弱化；高水准的销售和客户服务队伍将得到强化。 营业部小型化： 为什么? 目前营业部的设置大都3000-4000平方米，组织结构复杂，成本居高不下，行情不佳时，大多数营业部亏损。因此平稳地收缩营业面积，是降低成本的有效手段. 如何做? 缩减面积的前提是不能以客户流失为代价.基于对各营业部的客户结构和客户成本效益分析，精简掉不赚钱甚至亏损部分.据某券商各营业部统计数字分析表明，最赚钱的部分是非现场以及大户这两块,中户这块,许多营业部是不赚钱的，对策是通过各种措施与优惠手段将其引导转化为非现场客户. 网点布局 目前券商的网点基本集中于大中型城市,其实在珠江三角洲，长江三角洲，东南沿海，渤海湾区域这几块中国最富庶的区域，可以在市场调查基础上，估算成本收益，盈亏平衡点，结合当地特点进行深入布局。 例如：江浙一带富裕的中小城镇，余杭，慈溪等是国内著名的百强县，证券营业部的设置相对较弱，是挖潜的珍贵资源。 伴随营业部职能的变化，对营业部的考核也应调整 首先依据公司的战略定位，完成对每一个岗位职能描述. 依公司战略，职能描述确定每个岗位的KPI（Key Performance Factor)，即主要考核指标。KPI需综合考虑公司的收益情况以及客户的满意情况。 对传统经纪业务的考核应考虑交易量，客户资产的规模增长情况（祛除股指自然涨落带来的损益）、资金收益率、市值增长率以及客户的满意度等。（客户满意度调查一般要根据行业状况设计指标体系，定期采用问卷形式进行