以KPI为核心的企业绩效管理体系要点.ppt

（1）无论年度或月度考核，考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。 （2）员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和。 （3）考评等级比例的控制：员工的月度考评遵循强制比例分布： 员工绩效考评得分 员工考评结果 团队考评结果 A B C D E A 25% 30% 30% 15% -- B 20% 25% 35% 15% 5% C 15% 20% 40% 20% 5% D 10% 15% 40% 25% 10% E 5% 10% 35% 35% 15% （4）考评等级确定。员工的月度考评首先将所属人员考评得分按从高到低的顺序排列，然后依据上述规定的员工等级分配比例划分，确定每个人的考评等级。 5：绩效管理制度 《绩效管理制度》的三大主要部分 绩效管理制度是对整个绩效管理体系进行程序化，使绩效管理体系的思想最终落地，可以操作。绩效管理制度包括三个部分： 第一部分：绩效管理环境要求，其中包括战略环境、计划与目标环境、信息反馈（统计）环境； 第二部分：绩效管理循环，即绩效管理的PDCA； 第三部分：是组织绩效评估与员工绩效评估以及组织绩效与员工绩效的关系。 A企业集团绩效管理制度： 第一章 总 则 第二章 绩效管理的环境 第三章 绩效管理内容 第四章 绩效监控与反馈 第五章 绩效考评 第六章 绩效考评结果存档与申诉 第七章 附则 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 谢谢！ * * * * * * * 注意： KPI指标体系发展面临的问题 KPI指标体系的建立是基于战略和流程，而流程设计的出发点依然是企业的战略。战略是依据企业的内外部环境进行调整的。因为环境的不断变化，势必使得KPI指标体系从始至终都处在一个动态的、不断修正和调整的过程之中。 KPI指标体系的修正需要引起企业高度的重视，制定工作的标准是企业提高绩效的前提。指标必须是明确的，对于一些比较重要的指标有必要通过研讨的方式在企业内部达成共识。比如，燃气企业的“供销气差率”。 2：目标体系 企业目标 部门目标 科室目标 班组目标 个人目标 企业目标的分解： 员 工 KPI指标和行为指标 分解 目标体系框架图： 分解 KPI指标和行为指标 改进 部 门 KPI指标和管理要项 分解 分解 KPI指标和管理要项 改进 KPI指标和行为指标 分解 改进 KPI指标和管理要项 分解 改进 X年 战略规划 公 司 KPI指标和管理要项 X+2年 战略规划 改进 KPI指标和管理要项 X+1年 战略规划 改进 KPI指标和管理要项 经营计划和绩效目标 公司绩效计划 部门绩效计划 员工绩效计划 常规KPI指标 改进KPI指标 企业战略分解 业务流程分析 经营检讨 分解 分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改进KPI指标 绩效指标 公司绩效指标 部门绩效指标 员工绩效指标 KPI指标 管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标 目标体系的内容： 目标体系内容解释： 企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准作为KPI指标的补充。 目