第8章分析行业与竞争者详解.ppt

七、设计竞争情报系统 建立系统 ； 收集资料数据 ； 估计与分析 ； 传播与反应 。 游击式营销调研 专家们指出，采用如下8种技能，能使一个公司保持竞争优势： 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 追踪专利权的运用。 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。 八、选择竞争者以便进攻和回避 通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势： 识别顾客价值的主要属性； 评价不同属性重要性的额定值 ； 对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估 ； 与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 ； 监测不断变化中的顾客特性 。 竞争者分类 在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击： 强竞争者与弱竞争者； 近竞争者与远竞争者； “良性”竞争者与“恶性”竞争者。 良性竞争者的特点 遵守行业规则 对行业的增长所提出的设想切合实际 依照与成本的合理关系来定价 喜爱健全的行业 把自己限制于行业的某一部分或细分市场里 推动他人降低成本，提高差异化 接受为他们的市场规模和利润所规定的大致界限 九、在顾客导向和竞争者导向中平衡 以竞争者为中心的公司：一家其行动基本上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额。 以顾客为中心的公司的提出它的战略时，会更多地集中在顾客的发展上。 以竞争者为中心的公司 形势 竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。 竞争者X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并危害着我们的销量。 竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3个百分点的市场分额。 竞争者Z在新奥尔良采用一种新的特别服务项目，结果我们的顾客开始把业务转向它。 以竞争者为中心的公司 反应 我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这一场仗。 我们将在休斯敦增加广告开支。 我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者Y的削价。 我们将在新奥尔良增加促销预算。 以顾客为中心的公司 形势 总体市场每年增长4%。 增长最快的细分市场是易受质量影响的细分市场，每年增长8%。 容易成交的细分顾客市场也在增长，但这些顾客与任何供应商的维持关系不长久。 越来越多的顾客已经表示对24小时的热线电话供货感兴趣，而行业里无人提供这种业务。 以顾客为中心的公司 反应 我们将在达到和满足高质量细分市场方面集中更多的力量。 我们的计划是打算购买更好的元件，改进质量控制系统和把我们广告的主题转向强调质量。 我们将避免削价和妥协，因为我们不需要以这种方式购买东西的客户。 如果前景良好，我们将安装24小时热线电话。 The End 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 谢谢！ * 波特识别出有5种力量决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力 * 许多公司，只要能赚回可变成本和部分或全部固定成本，就会在一个行业里继续经营下去。然而，它们的存在削减了大家的利润，因此，减少其他公司的退出障碍是符合意欲继续留在该行业的公司的利益的。 * 参考科特勒《营销管理》P227 * 参考科特勒《营销管理》P227 * * Chapter 8 分析行业与竞争者 潜在新参加的竞争者 （流动性的威胁） 供应商 （供应能力） 同行业竞争者 （细分市场内的竞争） 购买者 （购买能力） 替代产品 （替代产品的威胁） 迈克尔·波特竞争模型 竞争威胁 5种竞争威胁： 细分市场内激烈竞争的威胁 新竞争者的威胁 替代产品的威胁 购买者讨价还价能力加强的威胁 供应商讨价还价能力加强的威胁 本章要求 谁是我们的竞争者？ 他们的战略是什么？ 他们的目标是什么？ 他们的优势与劣势是什么？ 他们的反应模式是什么？ 一、识别公司竞争者 Case1：埃斯特曼·柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是当前发明的“摄像机”。由佳能和索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣