波士顿战略管理讲义——ch5chinese详解.ppt

49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 * * 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 1 2 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 1 2 3 抓住开拓机遇 大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 1 2 3 4 持续瞬间 采取数项行动， 未来抓住机遇和创立发展新的优势的短暂间。 抓住开拓机遇 大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的原有优势 创造短暂优势 利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营。 毁掉现有地位 通过速度和产品规格改变竞争规则， 确定为客户服务 的新机遇 有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势 时间(年) 10 通过获取短暂优势建立持久优势 5 15 攻击 开拓 遭遇反击 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 10 攻击 开拓 遭遇反击 5 15 企业已经建立 第二轮优势 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 10 5 15 企业不断前进保持 下一个优势 攻击 开拓 遭遇反击 时间 (年) 从可持续 竞争优势 所得的 回报收益 通过获取短暂优势建立持久优势 工业生命周期决定战略 年轻的企业和新兴行业 一般具备企业家行动的 特点 以增长为导向和 追求市场权力的战略主导已经建立或成熟市场。 后果 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 演进行动 以增长为导向的行动 市场权力行动 演化结果 可持续的竞争优势 竞争市场分类 慢/标准/快周期 竞争后果 短暂优势 相对的规模 速度 创新 质量 攻击和反击 的能力 结果 竞争行为的 动力 知晓意识 激励 能力 竞争对手 分析 市场 共同性 资源 相似性 企业之间 : 攻击 反击 攻击 原创者的利益奖励 反击 竞争行动的类别 对市场的依赖度 资源可用度 行动者的声誉 竞争 慢/标准/快周期 市场形式 竞争 可持续竞争优势 结果 短暂优势 演化结果 企业家精神 以发展为导向 或市场权力行动 反馈 企业间对峙竞争的模型: 攻击和反击的可能性 企业资源 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性 企业家行动 关键任务 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 增长为导向 的行动 开拓 生产因素 关键任务 关键任务 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性 企业家行动 关键任务 关键任务 关键任务 市场权力 行动 开拓市场 位置 兴起阶段 增长阶段 成熟阶段 企业资源 市场强度 时间 以行动为基础的工业生命周期模型 增长为导向 的行动 开拓 生产因素 开拓市场盲点 利基和 竞争 不确定特性 企业家行动 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 谢谢！ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Second Mover 应该在采取回应前评价顾客的反应 快速的第二行动者也能够夺取部分初始顾客和 建立品牌忠诚 避免原动者的某些风险 必须具备必需的模仿能力 第二行动者 首先开始对原创者作出反应动作的企业 第二行动者往往模仿原创者 反击的速度决定能否成功 竞争对手在哪里回应取决于几个关键因素