企业组织与组织设计资料讲解.ppt

* （四）渐进性变革和根本变革 渐进性变革 根本变革 四、组织变革的程序 （一）组织变革的程序 1.确定问题 2.组织诊断 3.提出变革方针 4.提出变革方案 5.制定变革计划 6.实施计划 7.评价计划实施效果 8.信息反馈 五、组织变革的阻力 组织变革的阻力： 个人阻力 团体阻力 （一）抵制变革的原因 1.不确定感 2.缺乏理解和信任 3.害怕失去某些既得利益 4.对变革的认识不同 （二）消除抵制的方法 1.宣传教育 2.参与 3.必要的妥协 4.压制 5.高层管理部门的支持 第四节 组织设计概述 一、 组织设计的必要性 综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 二、组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 组织结构的三种特性 复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。 规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。 二、组织设计的程序 1.设计原则的确定 2.职能分析和设计 3.结构框架的设计 4.联系方式的设计 5.管理规范的设计 6.人员配备和训练 7.激励制度的设计 8.反馈和修正 三、组织设计的原则 1.目标明确 2.分工协作 3.精干高效 4.因人设职与因事设职相结合原则 5.统一指挥原则 6.权责对等原则 7.控制幅度原则 8.集权与分权相结合原则 9.柔性经济原则 10.效率原则 第五节　职能组织结构模式 总经理 副总经理 （主管营销） 销售部经理 广告部经理 研发部经理 副总经理 （主管生产） 制造部 经理 质检部 经理 采购 主管 制造 主管 运输 主管 分销部经理 （主管 仪器类） 分销部经理 （主管 仪器类） 广告 研究主管 客户 研究主管 一个典型的组织系统示意图 一、直线职能制（U型结构） 其组织结构的基本特征是：将企业按照职能的不同划分成若干部门，每一部门均由企业最高领导直接进行管理。 　 直线职能型结构示意图 总经理 财务部经理 市场部经理 生产部经理 人事部经理 研发部经理 销售部 广告部 运行部 装配部 劳资部 培训部 （一）优点：分工严密，各个职能部门的职责容易明确规定；每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率。 （二）缺点　 1.由于实行高度集权，企业中层管理人员既不是政策的制定者，也不是政策的执行者，只起一种“上传下达”的作用，难以发挥其积极性，也影响企业决策的灵活性和敏感性。 2.高层领导的协调工作量大，容易陷入日常事务。 3.政策的制定或计划的编造往往是有利益关系的各方协商的结果，而不是根据公司的全盘需要而作出的反应。4.各部门主管属于专业职能人员，不易培养出全面的管理人才。这种U型结构主要适用于中小型企业及产品品种比较单一，市场销售情况比较稳定的企业。 二、事业部制（M型结构） 赫尔希食品公司的分部型结构 董事会主席 兼首席执行官 赫尔希 国际分部总裁 赫尔希 加拿大分部总裁 赫尔希 软糖分部总裁 赫尔希巧克力 美国分部总裁 赫尔希冷藏 食品分部总裁 事业部制（M型结构）主要特点： 1.企业的第二级机构不是按职能而是产品（或地区）成立专业化的生产经营部门，即事业部。 2.实行分权化管理，各事业部同公司总部的关系实行“集中决策，分散管理”的原则，事业部仍然不具有独立法人资格，而是公司直接领导下的一个生产经营部门，但它具有较大的的生产经营权限，在总部统一政策的领导下负责某项产品（或地区）的生产、销售等全部活动。 3.事业部是一个利润责任中心，各事业部要自负盈亏，各事业部之间发生的半成品供应或业务往来要按市场价格或公司内部结算价格来结算。 　M型结构较U型结构的优点： 1.具有较高的稳定性、适应性。 2.能充分发挥各事业部对经营管理的积极性、主动性，有利于公司总部摆脱具体事务。 3.有利于培养出全面的管理人才。 4.按产品划分部门，