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6、每月根据已完成工作量进行结算审核报量，及时收回工程款以保证项目顺利进行，防止因工程款未到位影响到材料采购及农民工的工资支付等。 7、竣工后及时协助业主做好经济技术资料的移交工作并报送结算书。 通过与业主及时沟通谈判，最终结算金额为4831万元。实现盈利为2412130元，降低成本1787320元（本工程报价预留利润624810元），占总造价5.12%。达到了利润总额超过200万元的目标。 结束语 工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯； 要依靠群众，强化管理，全员参与指标到人，做到人人有家可当，有财可理； 要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使成本管理走上一个新的台阶。 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * 运建建筑公司冬季培训课件 成本控制 主讲人：王保祥 2014.12 建 设 工 程 项 目 管 理 控制成本的背景 在工作中，您是否遇到过以下情形： 老板经营思路与时俱进,对我们做成本控制提出更高要求，感觉压力很大，但又不知从哪入手。 每项工程结束加班加点做出来一沓子成本分析报告，可是好像别的部门也不当回事，做成本分析的价值在哪里？ 说起降成本，别的部门都觉得是经营与财务的事情，怎样让他们能重视呢？ 做项目部门做事情的时候没有考虑对成本的影响，成本超支了，才来咨询经营和财务的意见，能不能把这个控制工作做在前面，把造成的损失降低些呢？ 间接成本越来越多，怎么合理分摊好像都不合适啊？ 现 状 分 析 我们成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，归纳以下几点： 成本管理的连续性滞后 传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。 成本管理观念落后 企业存在仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。 成本管理方法陈旧 成本作为项目管理的一个关键目标，应从工程招投标开始，直至项目保证金返还为止，贯穿于项目实施的全过程。 企业内部成本管理主体的确立不明确 长期以来，大家存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。 分工过细，人力资源浪费严重 企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。 成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一，成本控制是所 有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激 励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作，它是企业成功 最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业