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北京同仁堂药店 所属于栏目：生产管理 作者：案例中心 关键字：同仁堂创新 资源整合 群体/组织重构 案例发生日期：2000 案例内容： 　　 全国的中华老字号,首都的京城老字号这些年变化得让人感慨良多。一些人思古恋古声称：老字号越老越值钱；一些人因时变事变则呼吁，救救老字号。市场经济大潮浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。同今天的名牌企业群星中必将磨砺出明天的老字号一样，今天的老字号必然分化，一些殒灭一些再生，都是不可避免的。 历史的进化只能如是。 一、穿越时空隧道的新生 市场有情呵护亦或无情淘汰的关键：其人其思及其所为。 1993年秋，李广辉，正是在这样的时刻，走进汇聚众多老字号的前门大栅栏，出任同仁堂药店总经理。三十六、七岁是这样的年龄：由青少年狂热猛浪进到直面现实的大胆果决；善于筹划而不陷老者易染的圆滑世故。面对来自各方面的挑战与机遇，让人吃惊的是：饱含同仁堂情结的李广辉，新官上任的第一步骤居然是：拆毁同仁堂，重建同仁堂。 李广辉及其主要助手，边跑规划、设计、资金；边迁移营业区，照常接待新老顾客。看他那和销售小姐并肩忙碌的笑脸，看他与有关人士检查建筑施工的身影，看他进出规划审核部门的脚步，看他与银行负责人商讨资金方案的表情，如果认为表帅作用可以提升销售额，加快施工进度，这就是最高决策者的全部，那则是大大片面化的误解。 在激烈的市场竞争中，现代最高决策者的重头戏，不在前台在幕后，轻表相而尤其专重内功。李广辉高层公关策划、实施的至高之点在于：重张新店的规模扩张，挖堀、开发历史无形资产的潜在含金量与扩展公关网络,“硬件”“软件”两翼齐飞。 破易立难。破，破掉计划经济的层层束缚，而立，面对千变万化的市场经济，究竟应该立什么。超级老字号——同仁堂的无形资产究竟有哪些含金量，其要素与核心之点是什么，怎样在市场竞争白热化的今天脱蜕新生，实现同仁堂的现代化和市场化，再造一个承继先师无愧来者的新同仁堂。 面对这些历代同仁堂传人未曾遇到的重大历史性课题，李广辉请示领导，请教专家学者，与年逾七旬的老师傅促膝恳谈，拜访同仁堂创始人的后裔，直至学究般地钻进故纸堆，研究同仁堂历史上的经营奥秘。令这位最高决策者着迷的是：游历同仁堂300多年的发展史，与历代先师，进行如何应对沧桑巨变的跨越时空的对话。 海外华人华裔视为国宝，盛誉神州，京城百姓有口皆碑的同仁堂，祖上为民间串铃医生，后由乐显扬于清康熙八年（1669年）始创。他信仰“可以养生，可以济世者，惟医药为最”，因医德高尚和所制药品疗效显著，被选入太医院，任吏目，官四品，专事搜集、整理、效验各种宫廷秘方、祖传秘方和民间验方的工作。康熙四十一年，其子乐凤鸣继承父业，编写《乐氏祖传丸散丹下料配方》和第一部《同仁堂药目》，制定了“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的镇堂立命的祖训。自雍正元年起，同仁堂开始供应清宫御药，历八代皇帝，达188年之久，形成久负盛名常年畅销的以“十大王牌药”和“十大名药”为主的400多种中成药。清代官制有特殊规定，太医院吏目和御药供应商，可以凭腰牌出入紫禁城的皇宫办公区和后宫生活区。只有靠实才实学实药，早年的同仁堂才能获得这种特殊的荣誉、权力和地位。 然而，李广辉认为，乐氏同仁堂——大富贵的御药供应商有着极高的风险。同仁堂早期客户群体，是以皇帝、后妃和文武百官为主的上流社会。在古代的京都，京官难做甚于京官难当。对于乐氏同仁堂来说，达官显贵已难侍候，而帝王之家包括他们身边的人，误用一味药或药效不良，轻遭怒斥体罚，重则罢官、杀头乃至祸连九族。雍正年间，一皇室要员病死，怀疑因服用同仁堂药品所至，遂将同仁堂东家之人绑赴菜市口斩首。后来，查明此人死因与同仁堂药品无关，乐氏全家才免于满门抄斩。可见，刀尖上的御药供应商在刀刃上做生意，只能像珍视身家性命那样珍视药物的品质。警醒的危机意识凸显在同仁堂祖训“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”之中，两个“必不敢”，鲜活地道出伴君如伴虎的颤颤惊惊心态。几百年如是，十代传人如是。然而，恰恰是这种心态，反而在造就同仁堂药品过硬质量的同时，也造就了同仁堂企业的可信度、美誉度和知名度。这是同仁堂历史无形资产中的一个要点。 同仁堂早期传人，依托皇室百官名人效应和品质效应，形成的历史无形资产也有其局限性。且不说上流社会人数有限，风险颇大；仅谈御药，就有许多常人想到想不到的苦衷。历史上同仁堂经营御药，必须与清朝内务府的主管购药的大太监交涉。这类大太监性态心态反常，他们持宠傲士，比杜甫《卖碳翁》中的“宫使”还要张狂。文武百官须敬其三分，一个御药商贾又敢怎麽样。同仁堂经营御药需要先垫付银两，待御药服用后，主管购药大太监才肯支付。购药大太监喜怒无常，后偿付的银两时少时延，全凭大太监脸色变化，甚至寻隙狭持，玩弄同仁堂于手掌之