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长沙卷烟厂管理诊断报告 文档控制 文档更新记录 日期 更新人 版本 备注 文档审核记录 日期 审核人 职务 备注 文档去向记录 拷贝份数 接受人 职务 备注 目 录 文档控制 2 文档说明 4 概述 4 组织架构 4 业务流程 4 问题分析 5 企业组织和管理模式 5 战略与投资管理 5 品牌管理 6 营销管理 7 研发管理 9 采购管理 10 计划管理 11 质量管理 12 人力资源管理 12 绩效评价 13 财务管理 13 信息与知识管理 15 审计 16 基建管理 16 文档说明 本文档是在业务流程现状描述，问卷调查和部门访谈基础上，对长沙卷烟厂（以下简称长烟）核心业务中存在的问题进行分析和诊断，做为本项目业务流程描述及问题分析阶段的文档，请长烟项目组及时给与审核批准，以作为本项目以后阶段工作顺利开展的基础。 概述 长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，现有员工3296人企业总资产为57.6亿元，年生产能力万大箱，主要产品白沙银世界、精品白沙、白沙、长沙等白沙系列产品成为全国销量第三的单一品牌。鹤舞白沙，我心飞翔的品牌形象和价值理念正逐步深入消费者的心目中。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级企业，1994年被评为全国110家质量效益型先进企业，1995年通过ISO9000国际标准体系认证，荣获全国企业金马奖。2000年11月底，对外投资总额达15.4亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业2000年1-11月累计实现收入29136万元，实现利润3736万元，各公司自开业来累计产生效益20607.7万元。 组织架构 （见附件一） 业务流程 （见附件二） 问题分析 汉普项目组自2月份进入长烟开展工作，在长烟项目组和长烟各级领导以及有关部门的大力支持下，企业流程现状调研与诊断工作已告一段落。本阶段对长烟厂级领导、9大业务部门、21个部室进行了180人次的访谈；同时，与长烟项目组共同辅导各部门进行业务现状流程描述，并收到了涉及企业各个层面的现状流程图两百多张，其中核心流程图六十多张。 汉普项目组认为，长沙卷烟厂企业内部管理如企业文化、生产作业管理、技术开发等方面已经达到较高水平，在国内同行业中处于领先地位，事实上也正是这种良好的内部管理保证了长烟主业十几年来的高速发展。但是，我们也认为目前的管理中还存在着一定的问题，有较大的提升和改进的空间。 以下是汉普项目组在对长烟现有核心业务部门及其运作方式进行全面调研和深入分析基础之上，做出的如下分析。 企业组织和管理模式 1．企业组织形式陈旧，集团总部职能不健全 长烟沿用多年的工厂制管理架构，虽然也进行了数次改革，但都没有发生根本性变化，集团运作的管理架构和管理模式始终没有建立健全。这种组织形式即不利于企业形象的树立、更不利于员工的成长，已难以继续支撑长烟目前多元化业务快速发展的需要。体现在企业内部，决策、管理、经营层次划分不是太清；核算上投资中心、利润中心、成本费用中心等界定也没有明确。虽然已经成立了白沙集团，但是集团的运作架构还未形成，总部的职能没有实现由生产经营型向资本运营型转化。如集团财务管理职能欠缺，没有很好地发挥集团财务部门作为集团内融资中心、管理控制中心、投资决策中心、结算中心的作用，表现在集团资本运做效果不理想。 2．法人治理结构不完善 限于体制上原因，长烟还没有形成一个科学分工、各负其责、有效制衡的健全完善的现代公司法人治理结构。企业的荣辱兴衰很大程度上取决于企业主要领导人个人的权威，个人的能力和魅力，企业经营潜在风险较大。 3．管理模式落后 长烟面向职能和作业的“科层制”管理模式，造成企业管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重叠，企业信息反馈迟滞和失真，容易造成决策失误，增大管理成本。 战略与投资管理 1．缺乏科学、系统的战略投资决策机制 长烟在战略投方面基本上是领导聘经验决策，出了问题是集体负责，最后是没有人负责。在投资立项、可行性分析、项目建设和管理、绩效评价等等方面缺少系统、全面、深入、专业、科学的投资决策机制。如产业方面是相关多元化还是非相关多元化，资本来源自筹还是结合外部筹资，控制方面是资本控制还是经营控制，CI方面是否统一等等，缺乏这些具体原则造成投资方向不明确，巨额投资不能形成企业新的增长点并分散主业风险，同时对企业新的投资决策造成消极影响。 长烟多元化投资累计超过16亿元，涉及十几个行业。从实际经营效果来看多数投资回报率较低，如投资达9亿多的金沙药业，若扣除非经营性利得，2000年实际的回报率为负数；投资达2亿元的深圳万沙，仓储率已经接