管理诊断报告（财务部）01.PPTVIP

说 明 目 录 项目回顾 研究目的和方法 目 录 报告十大主要结论 报告十大主要结论 目 录 价值链的起点是用户需求，终点是用户得到满足。嘉陵唯一能做的是切切实实贴近市场，了解用户的需求并满足他们，才能取得成功 产品生命周期分析显示，100CC以上排量的车型处于上升期，嘉陵应予以高度重视 95-99年嘉陵的主导产品70系列正以年均14%的速度下降，而市场主流产品125系列的增长速度只有20%，低于行业31%的增长速度 95-99年全国摩托车100、125系列车型以年均25%、31%的速度增长，已成为市场的主流，而70系列则以17%的速度衰退 99年嘉陵在70系列占绝对的优势，但其它系列产品无明显优势，除了和几个主要的竞争对手争夺市场外，嘉陵还面临众多杂牌厂家竞争 当前125系列是市场主流，但嘉陵125系列的增长率为20%，明显低于行业的增长率31% 70、90系列在萎缩，嘉陵应停止大量投入；100、125、150系列市场在高速增长，需要大量投入，提高它们的市场占有率 98-99年钱江摩托顺应市场变化和要求，改变产品结构，迅速扩大125系列的产销量，提升市场地位 98-99年宗申集中力量扩大市场主流100系列车型的销量，减少了90系列车型的产量，扩大了市场份额 98年各主要厂家和行业总量的排量结构比较：嘉陵的产品比较均衡，钱江和宗申主打100和125系列，轻骑则以50系列的为主导 与98年相比，99年轻骑、钱江、宗申都做了产品结构的重大调整，与市场的结构更趋一致，嘉陵的调整不大 嘉陵的主要产品价格高于竞争对手约300-500元，部分地影响了嘉陵的市场竞争力 57.5%消费者可接受价格分布在3000-8000元，表明中国的消费者趋向于购买中低档的摩托车 嘉陵产品结构中，车型多集中于3000-5000元的价位，这部分消费者对价格最敏感 嘉陵对市场变化的不适应导致了销售的全面下滑，在行业产销量以10%稳步扩大的形势下，嘉陵产销量以-7%的速度下降，市场份额萎缩，目前已不足10% 嘉陵销售额和净利润以年均10%和21%的速度持续下滑，将严重影响今后的可持续发展 由于成本居高不下，预计2000年嘉陵摩托车主业将亏损1.65亿元，成本是必须优先解决的问题 目 录 摩托车行业销量持续上升但整体利润下降，表明摩托车行业已经进入成熟期，今后将面临更加残酷的市场竞争 近几年摩托车行业的利润整体下滑，行业前五名的产业集中度逐年下降，意味着厂家之间的竞争将越来越激烈，成本—价格战成为主要手段 在摩托车产业价值链中，材料和配件成本以及流通渠道加价占到零售价的65-80%，厂家只占到25%左右。说明行业的上下游力量强大，成车装配环节竞争激烈。 根据世界摩托车行业的经验，中国摩托车行业目前的企业中90%的企业将出局，最后达到寡头垄断 摩托车行业都正在进行从自由竞争到寡头竞争的结构调整，“三四规则”的规律将会部分起作用 摩托车行业正处于新进入者高峰期，成本优势成为在“春秋时代”生存和发展的关键成功因素 嘉陵12%的成本下降速度慢于18%市场价格的下降速度，导致在激烈的竞争中处于劣势 由于嘉陵的固定费用比例较大，产量的增加对降低单位成本贡献很大 按嘉陵目前的成本水平，产量增加会导致亏损增大，年产120万台将亏损3亿 通过上述函数分析，可以进行产量与成本降低目标的综合决策 以市场为导向的产量和成本目标决策程序 从成本结构分析，直接材料成本和期间费用所占比例大，是降低成本的关键。 主动调整产品结构，增加利润空间大的型号的产量比例，可以减轻降低成本的压力 综合分析嘉陵各产品销量和毛利率，发现销量大盈利高的产品很少，嘉陵的产品结构有待改进 根据不同产品对市场份额和毛利的贡献进行分析，可以制订相应的产品策略改进嘉陵产品结构 目 录 嘉陵订单流程及流经部门：订单流程瓶颈集中在需要各部门配合工作的研发和生产环节 嘉陵职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使订单流程在跨部门间流动不畅，最终延长了流程周期 公司目前有至少六个部门在收集市场信息，但没有专职部门对这些信息加以集中分析 在生产环节，2000年9月实际成车产量为57,239台，掉产量为10,147台，相当于当月产量的17.73%，延时量800分钟，使得生产线的生产能力和敏捷性都相应降低 嘉陵摩托研发简要流程及相关部门 1996年至1998年，新、老产品的销售产值都呈下滑，销售总值也呈下降趋势，但99年新产品销售产值的回升扭转了销售总产值的走势 2000年1-9月当年新品销量和产值比例低于99年，预计当年销售总量也将低于99年：嘉陵新品问题愈加突出 近两年的新品研发数据统计表明，嘉陵的实际研发力量比较薄弱 嘉陵新品研发和量产上市存在重大脱节，又从另一个侧面反映了部门间工作接口的不协调，更进一步说，是研发流程的中断 从技术中