IT项目管理培训要点解析.ppt

成 本 效 益 列出费用的种类，如人工费、材料、设备、厂房等。 将这些类别的费用进一步细化，初步估算各自成本。 保护包括看得见和看不见的收益，如降低成本，增加收益等。 也可能是负面的，如项目不能完成将带来哪些影响。 获取正式授权 正式通过立项评审 统一的集团对项目经理的权限规定 特殊授权书 特殊授权书内容 实施该项目的业务目的； 项目的主要目标； 项目经理的主要职责与权力； 明确项目经理的职责权限 组建项目团队 明确组织、分工、职责、激励政策等 项目命名代号：凤凰岭/渡江战役 召开动员大会/举行启动仪式 确定项目利益相关者 积极的、中立的、消极的 识别他们对项目的影响，维持积极的因素，转化消极 项目启动程序 配置项目人力资源的原则 一项任务只能有一个人负责 会做而愿做 考虑特长 负荷均衡 放风筝式授权 项目责任分配矩阵 项目管理的四大过程 启动 计划 执行控制 收尾 整体管理 立项论证 总体计划 变更控制 范围管理 范围制定 变更控制 时间管理 进度估算 进度控制 成本管理 成本估算 成本控制 质量管理 质量计划 质量控制 人力管理 人力计划 绩效控制 沟通管理 沟通计划 管理收尾 风险管理 识别应急 风险控制 采购管理 采购计划 合同控制 合同收尾 人力 沟通 风险 采购 成本 时间 范围 质量 整体项目管理 工具和技术 成功 项目干系人的需要和期望 确定项目范围（项目范围管理） 编制项目进度表（项目进度管理） 确定项目预算（项目预算管理） 制订项目质量保证计划（项目质量管理） 配置项目人力资源（项目人力资源管理） 制订项目风险管理计划（项目风险管理） 制订项目沟通计划（项目沟通管理） 制订采购计划（项目采购管理） 项目管理的四大过程 启动 计划 执行控制 收尾 整体管理 立项论证 总体计划 变更控制 范围管理 范围制定 变更控制 时间管理 进度估算 进度控制 成本管理 成本估算 成本控制 质量管理 质量计划 质量控制 人力管理 人力计划 绩效控制 沟通管理 沟通计划 管理收尾 风险管理 识别应急 风险控制 采购管理 采购计划 合同控制 合同收尾 建立信息沟通渠道 提高团队工作绩效 化解平衡团队冲突 跟踪项目执行计划 管理项目分包合同 控制项目整体变更 正式的报告 进度执行报告（甘特图） 成本执行报告（柱状图、曲线图） 质量监测报告 工作周报、月报等 非正式的沟通 碰头会 聚餐会 高效团队的标志 明确的目标和共同的价值观、高昂的士气 融洽的关系和通常的交流、有效的激励机制 团队建设的任务 促进交流、明确职责 平衡冲突、鼓舞士气 团队建设的方法——Team Building 定期举行集体娱乐、体育、聚餐活动 室外拓展 交心沟通 角色轮换 奖励、晋级 影响团队绩效的七大因素： 领导不力、目标不明、职责不清、沟通不畅 激励不足、流程不全、约束不强 引起团队冲突的七大来源： 工作内容、资源分配、优先顺序、工作安排 成本预算、组织机构、个体差异 回避 强制 调停 妥协 解决 表面可使冲突平息 可使暂时冲突平息 可一定程度会缓和矛盾 当事人得到一定满意 从根本上解决问题 实际会使冲突集聚升级 导致当事人产生抵触心理 没有彻底解决问题 没有彻底解决问题 较花时间 跟踪进度计划 跟踪成本计划 跟踪质量计划 实施阶段评审 范围变更控制 进度变更控制 成本变更控制 质量控制 合同控制 风险控制 提交评审 整理文档 技术评审会、专家评审会、验收会 合同收尾 按照合同要求，进行提交、验收、付款 行政收尾 文档归档、审计 进行总结、进行表彰 项目组解散 获得主管部门的批准，成立专家评审委员会 主管部门主持会议，主任委员主持会议 项目经理做项目开发总结报告 技术负责人做研制报告 / 技术报告 资料审查组作资料审查报告、查新报告 测试组作测试报告 委员提问，项目组答辩 委员会现场考察 委员会讨论形成结论意见，项目组回避 宣布结论意见 项目经理及公司领导致辞 公安部第二代居民身份证读写机具项目投标 结合本次课程所学的内容分析： 从过程上如何划分的？ 从要素上如何应用的？ 有何改进建议？ 项目成本管理——确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 成本管理过程包括 资源计划——人员、设备、物资 成本估算——总预算 成本预算——预算分配 成本控制——挣值分析 张工 李工 王工 赵工 钱工 活动1 10% 10% 活动2 20% 10% 活动3 30% 10% 活动4 10% 活动5 10% 活动6 40% 10% 合计　 100% 60% 挣值=预算成本*完成的百分比 成本偏差 进度偏差 成本执行指数 进度执行指数 项目人力资源管理是充分发挥项目有效作用的过程 过程包括 组织机构设置 人员获取 团队建设 人员激励