第四章战略目标修改稿(20修2)要点解析.ppt

第四章:企业使命、愿景与战略目标的确定 (The determine of mission or vision and strategic objectives on enterprise ) 一.概述 企业在形成自己的战略时,首先要构想企业的愿景,界定其所承担的使命和所确定的目标,从而为企业战略的制定提供基础性的依据. 二.愿景(Vision)和使命(Mission) 1.愿景(Vision) : 企业战略家对企业的前景和发展方向的高度概括的描述。 —我们想成为什么？我们要成为什么？ 它是用文字描绘的企业未来图景，它使人们产生对未来的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下，集中他们的力量和智慧来共同奋斗。 愿景(或展望）这个词经常在人们讨论使命时出现。 愿景是企业为之奋斗希望达到的宏伟蓝图，是一种组织意愿的表达，概括了企业未来的奋斗方向。 愿景可以团结人、激励人；愿景是在竞争中取胜的有力武器；愿景能够把企业凝聚成一个共同体，是企业的灵魂。 有四类愿景的陈述方式（表l－1）可供惜鉴。 案例分析 全球优秀公司使命报告书精选 亚洲通讯公司(使命陈述) 向全世界各地的商界、个人以及政府机关提供网络设备、计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面拥有单一的和综合能力。公司信仰“科技以人为本、服务以诚为重”，使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐。公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连，在这一领域成为世界一流的企业。 华为公司: 愿景 丰富人们的沟通和生活 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 3.使命陈述的宽窄界定 业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是以产品为导向的。广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。 在《营销短视症｝）一文中，西奥多·莱维特（Theodore Levit）提出下述观点：企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的使命是提供交通工具，它就会从马车生产转入汽车生产。 例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确定了企业的基本业务领域，即公司生存的目的但同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。这家公司如果将其企业使命定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性。又如，一家电话电报公司应将自己的使命定义在满足用户通信的需要上，而不是局限于电话电报；这是因为通信是用户持久不变的需要，而电话电报却在不断地更新；从普通电话到半自动电话、自动电话、无绳电话、程控电话、移动电话、可视电话等不断在发展创新。 ４．企业使命表述要诀 1．表述应以“需求导向”而不是“产品导向” 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。 2．表述范围既不能太宽也不能太窄 表述使命的难点在于限定业务范围的“宽”“窄”问题，范围太宽，可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失企业的特色(例如:制笔公司: “提供信息传递服务”太宽,但, “提供信息记录手段”则合适)。范围太窄，会由于语言上局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。 最好的办法是，在企业目前产品需求的基础上提高1 2档的抽象水平进行措辞，这样做既利于企业进一步的发展，又不致失去具体的业务方向。 　　德鲁克曾提到：“关于一个企业的宗旨和使命的定义，很少有维持到30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”这是因为在企业成立之初，企业使命通常比较明确，但随着时间的流逝，当企业规模逐渐扩大，增加新产品，开拓新市场时，其使命可能不再能适应新的环境条件。因此，企业使命不是一成不变的。在企业生存发展的关键阶段，必须通过制定企业战略，对企业使命进行研究并重新定位。 三．企业使命与战略的关系 任何企业在制定其战略时，都