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《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》（10） (欢迎流通转载复制，没有版权) 节选自王小刚老师《战略绩效管理最佳实践：实战案例解析》 第9章 战略绩效运作体系（四）：绩效评估 9.1 组织绩效评估 9.2 员工绩效评估 9.3 绩效面谈与绩效反馈 绩效评估包括组织绩效评估和员工绩效评估。本章介绍了三个方面的内容：组织绩效评估、员工绩效评估、绩效面谈与绩效反馈。 组织绩效评估主要包括：财务模式、价值模式、平衡模式员工绩效评估主要包括：图尺度评价法、排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核法、目标管理法、述职报告法、360度考核法等 绩效面谈与绩效反馈主要以案例的形式介绍了主管在绩效面谈中应该。 9.1 组织绩效评估 组织绩效评估就是为了实现企业经营目标，按照企业管理的要求设计绩效指标体系，比照评估标准，采用特定的方法，对企业价值实现进行判断的活动。财务模式、价值模式和平衡模式 1．财务模式 财务模式是以企业经营成果的为导向，它所使用的指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。其财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量以及财务比率。 采用财务模式评，可以反映企业经营状况和管理层的经营成效，并且严格遵循会计准则，执行统一的规范获取数据，从而最大限度地减少数据的人为调整，其财务指标在企业之间具有较高的可比性。但单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况；由于会计准则从谨慎的角度反映外部利益相关者要求，并且按照历史成本原则进行计量，其财务指标一般只能体现出管理层的经营成果，无法反映出其努力的程度；过度注重财务指标，容易导致企业的机会主义和短期行为。 2．价值模式 价值模式是以股东财富最大化为导向，其指标主要是经过调整的财务指标或根据未来现金流量得到的贴现类指标。价值模式中最有代表性的是经济增加值(EVA)。EVA是公司经过调整的净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。净利润调整使得EA比会计利润更加接近企业经济现实。 价值模式站在股东的角度来评企业的，能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值模式试图建立一种优于财务模式的指标，但是，它的评指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标．由于EVA指标评价的单一性，价值模式无法控制企业的日常业务流程．由于EA指标的可调整性，无法解释企业内在的成长性机会，即EA在计算中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递企业未来发展机会的信息。3．平衡模式 平衡模式以战略目标为导向，统筹企业营销，生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，通过指标间的各种平衡关系以及战略指标或关键指标的选取来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡(BSC)。 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使趋于平衡和完善，利于组织长期发展．但由于平衡模式所使用的信息已经超出会计信息系统，尤其是市场占有率、顾客满意度等外部数据的获得更对企业的管理信息系统提出了挑战。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样提高绩效，实现预期目标。另外，采用平衡模式的前提条件是企业必须有明晰的战略目标，这也是制约许多企业成功实施平衡计分卡的关键因素。 从战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制四个方面的因素考虑，中国企业更适合用平衡模式 案例9—1 华能公司以平衡计分卡为导向的业绩评价 华能公司是一家包装企业，年销售收入亿元RMB，从业人员000余人，公司计划在十二五内，将市场逐渐瞄准国外高端客户，如达能、雀巢、三得利等公司成为这些500强企业的的供应商，是华能公司董事会所追求的战略目标。华公司组织架构包括：销售、财务部、、人力资源部、行政部、计划部、质量部、设备部等十几个部门。从2010年初开始，平衡计分卡为公司绩效建立平衡计分卡以后，根据历史数据对设定的各项指标进行统计，反映的在财务、客户、内部运营、学习成长四个方面的情况与发展趋势，以及总体业绩与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。可以按照以下六个步骤计算公司平衡计分卡的分值： 步骤一、根据已经建立的指标体系，设计相应的公司平衡计分卡指标体系 第一层指标 第一层权重 第二层指标 第二层权重 第二层指标值 第二层指标得分 第一层指标得分 平衡计分卡得分 财务 45% 销售收入 10% 4.8 1.95