第6章薪酬制度设计讲解.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * 影响薪酬制度制定的主要因素 （一）外在因素 1、人力资源市场的供需关系与竞争状况 2、地区及行业的特点与惯例（垄断、特殊行业） 3、当地生活水平（内地与发达地区的区别） 4、国家的相关法令和法规 （二）内在因素 1、本单位的业务性质与内容 2、企业的经营状况与财政实力 3、企业的管理哲学和企业文化 4、职位性质 四、薪酬制度与薪酬设计（工资、奖励、福利） *什么是薪酬制度？ 由企业根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度，繁重程度和劳动条件等因素，经各类薪酬划分等级，按等级确立薪酬的一种制度 ■薪酬设计的步骤（p187） 制定企业的付酬原则与策略 职务设计与工作分析 职务评价 工资结构设计 工资状况调查及数据收集 工资分级与定薪 工资制度的执行、控制与调整 1、付酬原则与策略 是企业文化的一部分 付酬原则、政策及策略的制定反映出企业决策者的价值观。如按贡献分配的原则，工资拉开差距的标准，工资、奖励、福利费用的分配比例等。 格拉索的悲剧——原纽约证券交易所董事长格拉索，为自己定年薪高达1.395亿美元。 2、职务评价 找出各种职务的付酬因素，如技能、智力、体力、责任、工作条件，再据此评出各种职务对企业的相对价值，即将每个职务对企业的贡献排出顺序。 完成工作的难度越大，对企业的贡献越大，相对价值越大。 职务评价方法 1、排级法：把企业所有职务逐一配对比较，按职务对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职务高低。 最原始、最简单 无评价标准，主观成分大；不量化 适用于小型企业 2、套级法：先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之对比，确定该职务的相应级别。 职务分类—分等级—挑选典型性的关键职务—对照 整体综合评价，不作因素分解； 难精确；易主观；不量化 适用于小型、结构较简单企业 3、评分法（也称计点法）：先开发出一套供比较评价标准用的尺度，找出职务中共同包含的付酬因素，与之比较并打分。 最普遍方法之一 找付酬因素—（因素）分等级—说明因素及等级—定总分—定分配方式（等距/恒定百分比）—利用转换表/线 例p192 4、因素比较法： 与计点法有相同处，找出反映本企业特点的付酬因素，同一企业内，对不同类型职业选择不同因素；不同之处，无需预先开发出一个评比标尺，只是找一些参照物与之对照。 确定关键职务—选择付酬因素—按因素排列各关键职务的相对价值—按因素分配薪酬—比较及排序—对照“因素工资比较表”评价待评职务 例p194 5、市场定值法(p203) 按市场上各类人才的付酬价格来表示本企业内职务的相对价值大小。由工资设计专家根据地区及行业劳动力市场调查结果设计工资范围。 6、海氏系统法（指导图表—形状构成法）爱德华·海于1951年研究开发出来的，适用于几乎任何管理职务的评价方法。 付酬因素有三种 （1）、智能水平包括管理诀窍、人际技巧、有关的专业领域理论和实际方法与专门知识； （2）、解决问题的能力包括思维环境、思维难度 （3）、职务所承担的责任包括行动的自由度、职务对后果形成所起作用、职务责任 三个维度又细分，并列几个等级，从低到高，相应的岗位在表中查分。三个数不是简单的相加。 利用指导图表分别评定各职务在三付酬因素上的分数 考虑各职务的“形状构成”确定三因素权重 上山型——责任重要；如公司副总、销售经理等 平路型——三者并重；如会计、人事等职能管理人员 下山型——责任次之；如科研开发、市场分析员等 计算评价总分 分数—工资转换 例p209；图p210 工资结构设计 c 实 a d 付 b 工 资 职务评价分数 职务评价分数 A线为景上添花型 B线为雪中送炭型 C线 D线 典型的工资结构线 检查已有工资制度合理性