全面实施变革….doc

全面实施变革? 【本讲重点】组织变革包括唤醒、构思和再建构“三场戏”组织变革要克服8个陷阱组织变革成败的关键在于人? 【管理名言】天地革而四时成；汤武革命，顺乎天而应乎人。革之时大矣哉。——《易经·彖·革》你能设想面条式组织是什么样的吗？……我们下面就结合组织变革的过程和管理分析奥迪康公司的做法。? 【案例】? 组织变革的过程? 蒂奇和舍曼两位教授在总结通用电器公司变革经验的基础上提出了三幕剧模型，包括唤醒、构思和再建构“三场戏”。 变革的契机 第一幕：唤醒 ? 组织动力 ? 个体动力 转型的需要 感到需要变革 抵制变革 避免迅速确定 终止 不做过去的事 不寻求与过去一致 关注觉醒 ? 第二幕：构思 ? 组织动力 ? 个体动力 一个鼓舞人心的远景 创造一个远景 动员认可 过渡 过程的死亡和再生 透视终结和新开端 ? 第三幕：重构 ? 组织动力 ? 个体动力 社会构架 创造性毁灭 社会结构重组 激励人 新开端 内部调整 新方案 新能量 ? 尾声：历史再现 第一幕：唤醒 成功变革的第一步就是对变革必要性进行充分的反思，这种反思必须是集体的反思，要通过反思唤醒所有的人。从组织角度看，领导者要把变革的形势宣传开来，使整个组织感受到需要变革、需要转型。这个过程是波澜起伏的。组织会因环境的变化和领导者的鼓吹而感受到需要变革；同时它也在不自觉地抵制变革，人们多少会害怕未知的东西。因此，要避免迅速地作出变革的决定。要唤醒！激烈地唤醒！例如，在一些中国电冰箱厂，总经理要在改革之前，先在全厂职工面前砸几台不合格冰箱。从个体角度看，要鼓励人们告别过去。不再像过去一样做事，不要用过去的标准衡量变革。拘泥于过去是变革的大敌。要关注觉醒的苗头，要促进职工的觉醒。构思要遵循顾客价值导向、减少浪费和增强适应性三个方面重新设计核心流程、组织体系和技术基础。从组织角度看，在组织转变过程中，领导者要为变革提出设想，提出一个鼓舞人心的愿景和方案，要让大多数员工接受这个设想，让他们意识到这一设想对组织是非常必要的。在这里，这一设想首先应该是核心领导者所能接受的。从个体角度看，要促使人们转变态度。告别过去并从感情上转向未来，这需要一个过渡时间。这种过渡，是旧观念的死亡和新视角的创生。重构就是实施再造，其成果不是使人在新的岗位上各就各位，而是要建立起新的运行规则。从组织角度看，要实施变革并使变革成果制度化。通过创造性地毁灭过去，把组织的结构进行重组。这种重组要求在组织的人力资源体系、结构及其管理等方面形成一种新的格局。要求在改革的基础上形成和演变出一种新的组织文化氛围。从个体角度看，重构过程是一个接受新的开端的过程。新方案出台、内部组织和人员调整、新机制建立，都可能对一些成员造成不适、甚至伤害。因此，一定要使人们在重构之初就有经受挫折的思想准备。这出戏的尾声预示着历史必将重演。一次变革行动结束了，新的变革又在酝酿中了。我们来看奥迪康公司是怎样上演这场剧的。反思和唤醒是变革起点。在柯林想发动改革时，他感到很孤独。因为，所有的外界人，以及董事会的人，都认为公司有一套完美的管理方式。但是柯林却要求全体员工“思考不可想象之事”。要抛开关于工作和工作场所的思维定势，忘掉所有的文件、职位，超越所有的墙壁，彻底从头开始。开始，公司每个月召开一次会议，邀请学者和专家来讲授有关组织设计、沟通和团队工作的新思想。同时，公司的新领导班子对奥迪康的一些基本经营认识进行了反思，重新研究了产品线，重新审视了与市场、产品和竞争状况有关的公司战略。灵活才能适应变化，体现灵活性是组织变革的目标之一。奥迪康公司着眼于组织的灵活性的创造是建立面条式组织。他们废除了组织机构图，工作按照项目团队来组织，整个公司被视为一个大团队，全体总部人员在一个大开间里办公。其次，废止了以往的职位种类和正式岗位，每一位员工至少要有三个职位，一个主要职位符合专业能力，同时还要承担其他领域的两个职位。这个理念使组织的资源得到了扩展，工程师在帮助做市场营销，财务人员则在参与产品开发。员工要在不同的项目之间奔命、奔忙，每个人几乎总是在同时参与两个或更多的项目。奥迪康公司的做法是，从一开始就着眼于对员工的有效激励。从改革的一开始，柯林就注意把员工的热情带动起来。当原来分散在两个不同地方的公司员工搬进一个新的没有隔墙的办公楼时，他们就请新闻媒体来见证这场革命。记者可以在公司内完全自由地采访，员工们则都成了这种新工作方式的代言人。当各种报道铺天盖地地在电视、广播、报纸、杂志上出现时，他们看到这一管理实验激起了广泛的想象，这使得每一个员工都明白自己没有了退路。后来，柯林和员工都购买了公司的股份，他们把未来都压在了公司的未来上了。改革的结果是：在奥迪康，由于按照项目来组织工作，原来的部门壁垒被打破了，对话与