零售业务培训重点分析.ppt

零售业务营销 三、公私联动莫忽视 对有限资源进行有效地组合，使公、私资源实现共享。将公司与个人金融业务产品打包营销，对公司客户进行代发工资、理财产品、个人网银等个人业务的营销，打破部门之间各自为战的传统营销格局。 零售业务营销 四、客户提升是关键 以产品多元化交叉销售为主要手段，将客户的各个方面需求在我行寻求解决，将卡、理财产品、网银等业务进行捆绑销售，使客户对我行逐渐产生依赖性。 人与人的区别在于八小时之外如何运用。八小时之内决定现在，八小时之外决定未来。什么样的想法什么样的生活。有学习才有选择权，没有知识，要有常识，没有常识，走进教室。不是社会发展太快，是我们思维反应太慢，为什么我们思维太慢，是我们没有跟上学习。人生有两大悲哀：结婚之后不再恋爱，毕业以后不再学习。 ? 好结果=努力+坚持+方法 前提是方向对路 感谢聆听 零售金融改革 为什么改革 驱动 内部因素： 收入多元化，提升收入抗周期能力 轻资本，并优化资本回报率 改善银行的负债结构，降低资金成本 拉动中间收入增长 提升资产质量，分散信贷风险 零售多元化品牌提升整体恒丰品牌形象 外部因素： 利率市场化，净利差收窄 中国个人和小微业主财富和信贷需求迅猛增长 监管环境日益严峻，资本稀缺 竞争对手对零售的战略转型 – “专业化，精细化，市场化” 结论 零售业务战略地位凸显 且需要迅速转型和布局 零售金融改革 一、零售金融改革背景 二、零售金融改革目标 三、零售金融改革战略 零售金融改革 目标 打造大零售金融全利润平台，提供对个人和小微客群的全能一站式金融享受 通过： 以客户分群为主体的营销体系 完善和优化大零售产品线 减少物理网点依托，打造海(互联网/手机)+陆(直销)+空(电销,客服)相结合的全渠道模式 优化运营流程，建立客户为中心的生态系统 达到： 中国股份制银行的第二梯队 利润贡献占全行的30% ROE到15% 零售金融改革 一、零售金融改革背景 二、零售金融改革目标 三、零售金融改革战略 怎么样改革 财务层面 客户层面 内部层面 学习与 成长层面 零售愿景 市场占有率 (全国股份制第二梯队) 利润贡献度 (占全行的30%) ROE (15%) 客户 细分 客群延展 生命阶段服务 价值定位 完整产品线 客群质量 多元品牌建设 客户定位与规模扩展 客户利润贡献提升 客户忠诚度 提升口碑 组织资本： 大零售组织架构体系改革；小微事业部嵌入；平衡考核评分卡 人力资本： 经验/进取人才引进；软硬技能培训体系；高度员工敬业度 文化资本： 狼兔文化；高度执行力；团队精神 内部保密,请勿外传 如何推动改革 2015年 2016~2017年 2018~2019年 大零售架构改革 建立全利润中心 夯实零售基础 扩充业务规模 强化精耕细作 利润快速增长 大零售总部建立 分行试点和推广零售战略 试点和推广一站式销售模式 建立考核体系和授权机制 建立全利润财务体系，包括全成本分摊 核心 目标 主要 任务 线上线下渠道拓展 渠道延伸覆盖(无分支机构) 完善零售产品线 零售系统搭建 运营流程再造 客户关系顾问行销 客户分群价值定位 强化品牌体系 优化成本结构 存量客户提升计划 高利率的信贷产品(无抵押/小微) 完善财富管理产品线 短期 战术 信用卡获客-联名卡 猎手+渠道+空中银行+互联网 大支付带动储蓄增长 信贷政策地域性差异化+信贷工厂 小微金融 提升客户分群利润 顾问式交叉行销 人员产能+电子化+ 网点优化 客户数(百万):1.9 存款规模(亿):1,232 贷款规模(亿):322 总收入(亿): 34 总成本*(亿): 34 呆账(亿): 3 税前利润(亿):-3 员工人数*(千):2 预测 规模 客户数(百万):4.5 存款规模(亿):2,617 贷款规模(亿):926 总收入(亿): 82 总成本*(亿): 74 呆账(亿): 5 税前利润(亿):-1 员工人数*(千):6 客户数(百万):8.9 存款规模(亿):6,458 贷款规模(亿):2,647 总收入(亿): 196 总成本*(亿): 131 呆账(亿): 29 税前利润(亿):36 员工人数*(千):10 2015 2017 2019 *: 总成本指全成本包括所有零售直接成本和分摊成本(总行各条线分摊)； *员工人数包括总部和分支行零售条线人员 资源 分配 人员(总部+分支行销售) 系统 渠道建设 系统 市场品牌 系统 市场品牌 内部保密,请勿外传 假设： 信用卡2016年推出 全行资本可以支持信贷额度扩张 改革方案 – 销售模式 零售客户获取经理 按产品分组 (信用卡，消