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成功与挑战 ——佳通轮胎企业战略管理分析 回顾已经过去的2003年，中国轮胎工业在中国宏观经济持续保持良好发展态势的环境中，在中国汽车工业高速发展的推动下，轮胎总产量比2002年增长10.68%，轮胎销售收入增长23.94%，轮胎出口交货值增长24.37%。在轮胎的总产量中，全钢子午线轮胎增长64.7%，半钢子午线轮胎比过去增长32.49%，值得注意的是，斜交轮胎的产量却反其道而行之，首次出现负增长，总产量下降6.1%。 2003年也是佳通轮胎进入中国的第十年。10年前佳通与安徽开元轮胎合资成立了一家轮胎工厂，当时的轮胎产量和销售收入位于中国第16位。10年后的今天，佳通轮胎已连续三年保持轮胎产量和销售收入中国第一的水平。2003年实现销售收入64亿元，占中国47家主要轮胎生产企业销售收入的15.24%。佳通的发展形势可以用下图表示： 110 100 图 80 在十年之中，佳通轮胎取得如此骄人的成绩，是佳通轮胎企业战略管理成功的标志。 佳通轮胎为什么会成功 佳通轮胎的发展可以概括成三个阶段： 1.1993年～1998年为探索学习期； 2.1998年～2002年为成长成熟期； 3.2002年～ 为发展壮大期。 佳通轮胎的发展过程可以用麦肯锡公司提出的7S理论加以分析，7S理论认为企业在发展过程中必须全面考虑各方面情况，并且把战略(strategy)、结构(structure)、系统(systems)，看成是企业成功的“硬件”要素。把风格(style)、人员(staff)、技能(skill)、共同的价值观(shared values)看成是企业成功经营的软件要素。 佳通轮胎的发展，就是在这七项硬件、软件要素都能很好协调的情况下，才获得了成功。佳通轮胎企业战略管理成功的经验，可以归纳成以下几个方面： 1. 长远的发展战略和宏伟的目标 1993年、佳通轮胎决定进军中国，佳通集团董事会为此制定了佳通轮胎在中国发展的宏伟战略目标：用十年左右的时间要在中国东、西、南、北、中建设5～6家轮胎厂，要占领中国20%以上的轮胎市场份额，使佳通轮胎成为中国第一品牌。 与安徽轮胎厂的合资是佳通轮胎在中国发展战略的第一步，佳通轮胎采用的战略是：集中优势，首先在一个地区取得成功，将安徽的合资企业成为佳通轮胎进军中国的“桥头堡”。将安徽工厂建成中国最大的轮胎生产工厂。 当时，安徽工厂的生产销售业绩在中国排名第16名。佳通轮胎集团董事会提出的宏伟战略目标鼓舞了当时全体员工的心，同时也让他们看到了未来发展面临的巨大困难。从目标设置理论角度看：困难的目标比容易的目标更能带来高的绩效。正如杰克·韦尔奇所说的那样：“一个有志于做到真正伟大的公司提供给它的员工的是巨大的挑战，让他们面临挑战时充满信心，这信心只能来自内心，来自成功。” 在佳通轮胎长远发展战略的指导下，佳通轮胎集团很快使安徽轮胎厂成为中外合资企业—安徽佳安轮胎有限公司，到1998年又转型为外商独资企业安徽佳通轮胎有限公司（以下简称安徽佳通），佳通轮胎在安徽成功的第一步，为今后发展奠定了坚实的基础。 2. “软件”“硬件”要素协调开展，确保发展战略的实施 战略制定之后，为了确保在安徽取得成功，佳通轮胎除了扩大投资之外，还调派了一批以海外华人为主的专家型的管理者，由于主要选用海外华人，缩小了中、外企业之间在转型过程中的语言差距和文化差异。 这批专家型的管理者利用他们掌握的轮胎生产技术，重点抓好安徽工厂的斜胶轮胎产品设计，结构改善，配方调整，使得轮胎产品的质量不断提高，为佳通轮胎打开市场销路奠定了坚实的基础。 在组织结构上，他们对原国有企业的组织形式进行了调整，合资企业采用总经理负责制的小金字塔型的管理模式，对于佳通集团派到安徽来帮助工作的人员，则采用矩阵式的管理模式，这些人员在安徽所做的工作一方面要对当地的总经理负责，同时还要接受原部门领导的管理。 在人员方面，合资企业承建制的保留了原国有企业的人员，与此同时，对这批人员进行了综合能力的素质测评，同时加强了对全体员工管理技能和技术技能的培训，在此过程中，培养选拔了一批技术与管理干部，逐步淘汰了一些跟不上公司发展要求的管理干部。 在管理风格上，合资企业的领导群体工作严谨、讲究效率、作风正派。比如公司发生的各种问题，在每天一次的工作晨会上一般能立即得到解决，个别一时不能解决的问题，在随后的每日晨会上继续追踪，直到完全解决。这与以前的国有企业办事拖沓的现象形成鲜明的对比。 又如对于工作中发生的失误，他们强调不能只让员工承担，各级领导也要承担相应的责任。 在公司内部，只允许上级请下级吃饭，不允许接受下级的请客送礼。这些表面上看起来是一些小事，却使广大员工感到佳通轮胎的领导层是一批作风正派、严以律