鞍山市旅游目的地营销系统的构建_23289.ppt

二、判定竞争者的战略和目标 （一）判定竞争者的战略 区分战略群体有助于认识以下3个问题： 1．不同战略群体的进入与流动障碍不同。 2．同一战略群体内的竞争最为激烈。 3．不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 （二）判定竞争者的目标 三、评估竞争者的实力和反应模式 （一）评估竞争者的优势与劣势 阿瑟·D·利特尔咨询公司把企业的目标市场的竞争地位分为如下六种： 1．主宰型 2．强壮型 3．优势型 4．防守型 5．虚弱型 6．难以生存型 企业明确自己在市场竞争中的地位后，再对竞争对手进行准确的评估，便可以选取相应的竞争策略。在评估竞争对手时，一般分为三步： 第一步，收集信息 第二步，分析评价 第三步，定点超越 （二）评估竞争者的反映模式 1．从容型竞争者 2．选择型竞争者 3．凶狠型竞争者 4．随机型竞争者 （三）竞争平衡的影响因素 第四节 医药企业的市场追随者与市场利基者战略 一、市场追随者(Market Follower)战略 市场追随者是那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。 1、紧密跟随 2、距离跟随 3、选择跟随 二、市场利基者（Market Nicher）战略 （一）市场利基者的含义 （二）市场利基者竞争战略选择 （三）市场利基者的任务 课后作业：After-school operations 思考题 1、按企业在市场竞争中的地位来划分，可将企业划分成哪四种类型？ 2、当企业处于市场领导者地位时，应如何确定自己的营销策略？ 3、市场挑战者如何确定战略目标和挑战对象，其攻击战略主要有哪几种形式？ * * 上节课内容 一、医药市场细分 二、医药目标市场选择 (重点） 三、医药市场定位(难点） 本节内容 一、医药企业竞争者分析 二、医药企业的市场领导者战略 （重点） 三、医药企业的市场挑战者战略 （重点） 四、市场追随者与市场利基者战略 近十几年来国际上的大型制药公司纷纷进行重新组合，发生了多起重大合并与兼并事件。如1995年葛兰素兼并了威康，1996年汽巴—嘉基与山道士合并为诺华，1997年美国家用产品公司(AHP)兼并孟山都，1998年德国赫斯特与法国罗纳普朗克合并，1999年阿斯特拉与捷利康对等合并，2000年初葛兰素威康兼并史克必成、辉瑞宣布购入华纳兰伯特，等等。 制药业的兼并与收购浪潮使得企业的规模不断加大，目前最大的两家制药企业在全球药品市场占有率之和已达到14%，远高于五年前的9%。排名前10位制药企业的全球药品市场占有率，将由1991年的34.2%上升到2010年的45%~50%。全球医药产业的竞争态势已逐渐转变为企业之间的垄断竞争，垄断性在增加，竞争的压力也在增大。在美国医药产业界，正流行“5%、20亿＄、10来家”的说法，意思是说，将来能在世界医药产业生存的仅是销售额占国际份额的5%以上，新药开发年投资额20亿＄以上的10来家企业。这种趋势意味着竞争的加剧。 第八章 医药企业竞争者分析 一、识别竞争者 （一）行业竞争观念 1、销售商数量及产品差异程度 （完全垄断 寡头垄断 完全竞争 垄断竞争） 2、进入与流动障碍 （进入障碍 流动障碍） 3、退出与收缩障碍 4、纵向一体化 （二） 业务范围导向与竞争者识别 1、产品导向Product Guidance 2、技术导向Technical guidance 3、需要导向Needs to guide 4、顾客导向Customer guidance 5、多元导向Many Yuan guidances 四、确定攻击对象和回避对象 1、强竞争者与弱竞争者 2、近竞争者与远竞争者 3、好竞争者和坏竞争者 五、制定竞争性营销战略的形式与原则 (一)竞争性营销战略形式 1．进攻型 2．防御型