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7S 管理基础 主讲：郑健 Arnold Zheng 福友企业管理顾问有限公司 内容安排 第一章：导入篇 第二章：整理篇 第三章：整顿篇 第四章：清扫篇 第五章：清洁篇 第六章：素养篇 第七章：5S活动实录篇 第八章：工业安全预防 第九章：浪费的识别与消除 第一章：导入篇 5S运动…… 从你我做起，让我们更有自信 每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。 每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。 5S运动（土壤） 5S的含义 整理（SEIRI）清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃。 整顿（SEITON）将整理好的物品明确地规划、定位，并加以标识。 清扫（SEISO）经常清洁打扫，保持干净明亮的环境。 清洁（SEIKETSU）维持以上3S工作，使其规范化、标准化。 素养（SHITSUKE）自觉遵守纪律和规则。 　５Ｓ起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 　１９５５年，日本的５Ｓ宣言口号为“安全始于整理，始于整理整顿”。当时只推行了前两个Ｓ，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了３Ｓ，也就是清扫、清洁、素养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了１９８６年，日本的５Ｓ的著作逐渐问世，从而对整个现场模式起到了冲击的作用，并由此掀起了５Ｓ的热潮。 　日本式企业将５Ｓ运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，５Ｓ对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，５Ｓ已经成为工厂管理的一股新潮流。 定位不同： 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回 事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面 的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为５Ｓ是现场管理之基石，５Ｓ做不 好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持５Ｓ管理作为重要的经营原则。 方法不同： 国内许多企业热忠于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在 厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根 本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场 环境中工作的人，养成把每一件小事做好的优良工作作风。这种没有结合日常工作 的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。 世界优秀企业都把５Ｓ看做现场管理必须具备的基础管理技术。５Ｓ明确具体做法 是，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且 融入到日常工作中。 海尔总裁张瑞敏关于人的饿品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天檫六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会檫六遍，慢慢觉得五遍四遍也可以，最后索性不檫了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。 物品管理方面的问题 安全管理方面的问题 设备管理方面的问题 员工精神面貌方面的问题 区域管理方面的问题 作业管理方面的问题 工作环境方面的问题 P (production): 效率 Q (quality): 品质 C (cost): 成本 D (delivery): 交期 M (morale): 士气 S (safety): 安全 5S的效用 降低成本—场地、物料、时间能充分利用，成本自然降低。 提高效率—作业顺畅，效率提高，交货期自然不会延误。 品质提升—生产能够规范化和标准化，品质自然就好！ 5S活动的导入提倡 导入一项新的活动，高层领导及企业骨干就是最好的提倡者。 中下层的员工不要因害怕上司或认为说话无力而不敢作声！应想法适时提出导入建议。雷声大，雨点小是起不到作用的。好的领导一般都会深入基层，耹听员工的意见和心声。 观摩是导入5S活动的特效药。 5S不但是一种活动，而且是一种改革。 贵在坚持不懈，员工需要一定热情和固执。 5S是特效药 无副作用，可提高免疫力，预防疾病。 安全保障：