第三章生产运作流程分析详解.pptVIP

第三章 生产运作流程分析 引 言 流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作管理的核心内容。 了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。 引 言 流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。 第一节 生产运作流程的涵义 一、生产运作流程的概念 生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。（ISO9000） 二、生产运作流程的特点 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成。 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门。 三、生产运作流程的类型 设施的布置 流程的类型 流程的类型 流程的类型 流程的类型 流程的类型 四、生产运作流程的构成要素 生产运作流程的构成要素 第二节 生产运作流程的具体设计 二、流程的能力及平衡 三、生产周期 生产周期 四、生产批量与作业交换时间 作业交换时间 五、流程设计中要考虑的几个问题 第三节 流程的度量 流程的度量 第四节 生产运作流程分析与改进 一、分析与改进的基本步骤 二、流程图的运用 流程图的符号 自行车修理流程图 面包制作的流程图 汽车维修服务部的汽车修理流程 流程图的运用问题 汽车修理的信息流程图 其他应用 三、流程分析与改进的其他工具 5W2H与5Why分析法 （续） 5W2H与5Why分析法 （续） VA／NVA分析 因果图和相关图 因果图和相关图 相关图 ECRS技术 第五节 业务流程重构 案例：福特北美汽车公司付款流程重组福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 福特北美汽车公司付款传统流程   一、业务流程重构的起源 业务流程重构 业务流程重构的四个关键词 基本的（Fundamental）：为什么做？为什么这样做？ 彻底的(Radical)：要从根本入手 显著的(Dramatic)：要取得显著业绩 流程的(Process)：要关注流程 他们认为“彻底的”最要紧，“流程”更重要。 这里的“业务流程”含义很广，它可以指一个企业的整个投入产出流程，也可以只某一项具体业务的运作流程。 业务流程重构 业务流程重构 三、BPR的具体方法 续上 海尔的业务流程重构图 四、对BPR的简要评述  对BPR的反思 对BPR的反思 作业 1、面向流程而不是单一部门。  倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。  Ford公司流程重建的启示 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 Ford公司流程重建的启示 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩； IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍； ? 其他的成功案例 业务流程重构（Business Process Reengineering ）是20世纪90年代由美国MIT教授哈默(Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(Champy)提出来的。 在1990年二人合写的《Reengineering Work:Don’t Automate,But Obl