绩效管理检讨和评估.ppt

绩效管理的检讨与评估 主讲人：肖雨生 2011年4月 检讨评估 全面贯穿整个绩效管理过程 1、导入过程中的 2、模拟运行过程中的 3、正式运行过程中的 一、为什么要做检讨评估 1、发现问题 2、解决问题 目的：正确的方向，目标达成 二、绩效评估的正确观念 四、怎样做检讨评估（工具） 1、沟通：讨论方案、解决问题、达成共识 2、会议：传达要求、收集方案、团队动员 3、表格：岗位责任书、目标分解表、措施过程分析表、评估表 沟通 有效的绩效沟通 鼓励下属的参与 认真聆听员工的看法和意见 关注下属的长处 谈话要具体，使用客观化的词句 保持平和的态度 是双方的沟通而非演讲 不做假设和提前判断 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 绩效计划阶段沟通的技巧 对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门； 要从下属可以控制的角度去谈； 不同的部门之间互相提出要求； 指导原则之一就是对员工的成长负责任 绩效辅导阶段的问题点与对策 情况发生剧烈变化怎么办？ 绩效执行过程中沟通的注意点 关注下属计划是否支撑目标的实现； 关注外部情况变化对下属绩效目标的实现； 关注下属心态与情绪的变化； 注意激励问题； 决定面谈策略 绩效面谈之进行—三明治法 绩效沟通的内在矛盾 绩效面谈开场10招 会议 会议的种类 ●晨会和夕会 ●周业绩目标会议 ●月业绩目标会议 ●半年度业绩目标会议 ●年度业绩目标会议 晨会和夕会 案例：某餐饮企业的晨会、夕会 周业绩目标会议 月度业绩目标会议 月度业绩目标会议 如何开好月度绩效评估会议 1、一个会议制度保障 2、一张绩效评估表 3、一个会议定向 4、一份会议纪要 述职报告 1、述职概况 2、前期工作总结 3、后期工作规划 4、建议想法及工作改进 5、结束语 绩效评估表 会议定向 1、会议主题（要解决什么问题） 2、会议流程（要达到高效） 会议纪要 1、会议时间、地点、参会人员 2、会议主题 3、需要解决的问题及相关责任人和进度表 4、会议形成的决议（表决情况，不同意见） 5、会议总结 半年度业绩目标会议 年度业绩目标会议 表格 1、两书一表工程： 岗位责任书、岗位作业指导书、时间干特表 2、流转单 3、资料、档案 评估与检讨的实质 是建立一种反馈沟通机制 检查落实的方法就是：沟通 管理的本质就是：沟通 求职应注意的礼仪 求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重 无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 不要为掩饰紧张情绪而散淡 最优雅的礼仪修养是体现自然 以一种修养面对两种结果 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝 仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。 必须学会欣然面对的一种结果----被接纳 以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认真思考如何为以后的发展开好头。 Thank you 1、工作业绩（或量化结果、成果） 2、完成方式或未完成原因 3、目标调整 4、主要竞争对手（优劣势对比、策略、市场活动） 5、团队建设（员工辅导与培养） 6、流程管理与部门协作 1、工作目标 2、完成的方法及进度表 3、团队建设（员工辅导与培养） 4、其他 3、鼓励部门和个人 2、对其他部门建议 4、其他 1、对公司建议 1、个人简介 2、本职工作岗位描述 3、其他 　 2、 　 1、 　 　 　 　 　 合理化创新建议： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 需要公司解决的问题： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 完成绩效目标的对策和方法： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 （未）完成业绩的原因与得失分析： 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 调整目标 本月原计划目标 目标完成率 差异 实际完成 上月目标 月份 月份 目标 * ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 关注过去 看过去，重未来 针对人，评价性格 针对事，评估行为 气氛严肃 气氛诚恳、互信 感到突然 评估系统的延续性 缺乏资料、数据 注重资料积累、数据充分 凭主观印象 凭事实 单向（上下沟通） 双向沟通，员工有权了解结果 我是上级 顾问式 传统 考核评估 科学 考核评估 下达目标 了解员工想法，共同制定目标 评估工具一 ●讨论方案 ●达成共识 ●解决问题 目标 各种沟通信息 沟通思想、情感 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估与