基于竞合的企业战略定位.docVIP

基于竞合的企业战略定位 摘要: 新经济条件下企业战略环境的变化推动企业战略关系由竞争演变为竞合。在竞合条件下企业要长期保持竞争优势就必须在竞争与合作的基础上搞好自己的战略定位树立战略定位的新理念明确战略定位的取向和维度在产业链竞争中增强自己的优势。 关键词竞合产业链战略定位 　　 新时期经济社会的发展推动新型企业战略关系——竞合的出现企业竞争演变为产业链竞争。在一系列的变化面前企业面对着唯一不变的课题如何获取和保持竞争优势这就对企业提出了战略创新的要求战略定位回避竞争与合作不现实的只有顺应新的发展趋势积极主动地参与产业链竞争才能成为这个时代的主角。这就要求企业首先明确树立战略定位新理念进一步确立战略定位的取向和维度以便在竞争中扮演好自己的角色。 战略定位主要解决企业在剧烈的竞争中变什么和变什么所为什么和不为什么的问题。它决定了企业的发展方向是企业获得成功的先决条件。因此很多企业对战略定位问题高度重视专设发展战略部或发展战略委员会来制定和实施企业战略。但是也有人认为一些企业没有明确的战略定位但同样获取了成功并以此来反驳战略定位的重要性以及存在的必要性。其实, 战略定位更多地体现在企业的实际行动中一个再好的定位如果没有执行力没有落实到行动中换言之战略定位只是摆设企业肯定无法取得成功即便是成功了由于没有执行既定定位也与战略定位无关而一个企业即使没有明确提出其定位但是在行动中却表现出一致性完全按照某一定位执行获取成功也就不足为奇了, 而最后以企业行为总结出来的定位正是企业执行过程中的真实写照值得一提的是适应环境本身就是一种战略虽然没有明确的定位但是在企业的发展过程中使企业行为与环境不断互动匹配于一种不断试错、不断改良的战略定位因此认为精心制定并有效实施战略定位是上策采用环境适应型不断调整企业方向是中策盲无目的毫无定位做生意式的是下策。虽然不管采用哪一策由于环境的动态性和复杂性、决策的有限性都存在决策风险但显然精心制定并有效实施战略定位更容易取得成功。 企业战略定位的核心理念定位基点 柯林斯和波勒斯(J. C. Collins and J. I. Porras)在《基业长青》(Building toLast)中写道高瞻远瞩公司与普通公司大区别在于有无核心理念和执行程度。其中, 高瞻远瞩公司和普通公司相比会比较彻底地对员工灌输核心理念创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕理念的文化高瞻远瞩公司和普通公司相比会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和高级管理层高瞻远瞩公司和普通公司相比,在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面能够一贯地配合核心理念。其实很多公司都有自己的核心理念只是大部分的公司把它束之高阁并不执行因此有等于无要把核心理念贯彻于行动中最好的办法就是企业的战略定位围绕核心理念而构建。反之如果战略定位没有围绕核心理念而构建那么一方面会使得战略定位偏离企业的走向另一方面会把核心理念变成一堆流于形式的口号。企业的核心理念由两部分组成。其中核心价值是指企业坚持的信念就像人的价值观一样一旦形成很难改变一种宗教化的东西。它没有绝对的好与坏正如柯林斯和波勒斯所言在高瞻远瞩公司里核心价值不需要理性或外界的肯定也不会随着当时的流行趋势摇摆不会跟着市场情势的变化而改变而核心使命是指企业存在的理由生存和发展是企业的宗旨, 由此衍生出获利这一目的但是企业存在的根本目的则是核心使命。可见核心理念是对企业存在和行为的最高阐释是对企业本质的总体思考是伴随企业发展的不变的信条。因此战略定位要指引企业的发展方向就必须把企业的核心理念作为定位基点否则只是关注内外匹配、由外而内或是由内而外的思维模式也是无法取得企业所真正需要的战略定位。企业的核心理念由很多条目构成且这些条目之间并不具有很强的联系性。而战略定位则是非常清晰了然几乎都用一句话来概括。以GE(通用电气)为例它的战略定位很明确一是要做大它拥有很多市场这就决定了GE的组织集团化设计二是要做精在每个市场中都要数一数二这就决定GE将会退出无法达到这一要求的市场也会进入可能达到要求的市场三是要做活也就是要在各个部分保持灵活性避免出现“大企业病”这就决定了GE将会不断变革以增进活力。GE的战略定位源于其核心理念做大源于营造做精源于领先做活源于想象三种取向并行不悖再加上坚决的执行力一个庞大而又充满活力和生机的GE出现了。 企业战略定位的取向 由于企业的核心理念不同以此为基点所构建的战略定位也有不同的取向加上定位决策者的智慧企业的战略定位相当丰富。把数以千计的战略定位加以归纳概括认为一般有“做大”、“做精”、“做活”、“做快” 和“做小”五种取向而这五种取向又可以互相融合比如GE的战略定位就是做大、做精和做活三种取向的复合。应该注意到战略定位的取向只是指明了企业的战略定位思路具体的战略定位还要依据核心理念和定位决