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大型体育场馆市场化运营破题 　　近年来，如何创新运营管理模式和提高公共服务水平成了国内许多大型体育场馆新的命题。面对新的发展形势，浙江省黄龙体育中心广泛征求群众意见，主动向浙江省体育局申请实施机构改革，以激发员工的“内生动力”为出发点，从机构设置、人事制度、收入分配制度三个方向积极探索，全力破解大型体育中心体制僵化、人员设置冗余、部分功能重叠等一系列问题，为大型体育场馆新时期的良性运营提供了可值得借鉴的经验。 中国论文网 /3/view-7161562.htm 　　激发内生动力 　　黄龙体育中心的改革，是从办赛模式如何解决既贴近百姓，又获得收益开始入手的。前几年，黄龙体育中心的重点赛事一直是全国五人制足球甲级联赛，而该项赛事却陷入了“叫好不叫座”的局面。虽然比赛取得了不错的社会影响力，但观众上座率普遍不高，运营球队每年的亏损也高达上百万元。 　　2015年，黄龙体育中心取消该项赛事，把着力点更多地放在贴近群众的民生体育赛事上。“像的士运动会以及浙企世界杯，虽然是草根赛事，却能实现盈利。同时，广泛贴近群众的赛事，群众参与度非常高，社会效益也很好。今后黄龙体育中心不会引进过多赔本赚吆喝的比赛，多转向此类民生赛事的举办。”黄龙体育中心主任赵荣良说。 　　“事实上，举办赛事面临盈利困局是体育场馆的普遍问题。除了顶尖水平的比赛之外，门票收入并不多，赛事主要收入还是来自于赞助，这就需要从收入分配制度上加以改进，提高经营人员的主观能动性。”黄龙体育中心分管赛事经营的副主任赵航波说。 　　2015年，黄龙体育中心机构调整后，设立6个对外经营的独立项目运营部门，采用的是部长负责制，各部门出台自己的考核办法，以部门为主体完成经营指标，超额部分给予比例返还，大幅提高了经营人员的积极性。 　　以前，员工的收入是固定的，办还是不办比赛、办多少比赛对员工的收入影响很有限。现在则完全不同，经营人员要主动出击，改变以前坐等赞助商上门的工作方式。同时，各部门的经营方式也有所拓宽，从最低层次的提供场地收租金提升到收取综合服务费用，服务水平也有了相应的提高。 　　“从前期策划，到组织人员、裁判和一系列后续服务，这些都是新的业务增长点，这对员工的能力也提出了更高的要求。”赵荣良说。 　　调整人事制度 　　经营策略的转变，意味着要有配套的人事制度调整。通过广泛征求意见和调研，黄龙体育中心进行了大规模的人事调整，其核心是“中层干部竞聘上岗，职工双向选择”的方案。 　　2014年2月底，黄龙体育中心通报调整方案，中层干部经过竞聘演讲后全面实行竞争上岗，中层干部由35名缩减至29名，平均年龄下降了6岁。3月初，黄龙体育中心完成了职工双向选择工作；干部职工总数由258人缩减至199人。其中127人为事业编制员工，72人为浙江黄龙体育中心有限公司聘请的企业员工。 　　“保留的企业员工主要为有专业特长的员工，减少的人员主要为自身知识、能力结构素质不适应场馆经营、公共服务和中心发展等工作岗位的员工，也有合同到期不续聘的合同制员工，还有部分因身体原因、符合国家政策可提前退休的事业编制员工。”精简后，全体员工都达到了大专以上文化水平，大学以上占58.6%，分别上升了20%和21.1%。 　　“人员减少了并不见得是坏事。以往可以推诿扯皮的事将会有明确的责任人，对于真正做成事的人来说，分蛋糕的人也少了。”赵荣良说。效果是显而易见的，保留下来的企业编制员工薪酬在原有基础上人均上浮基准不低于10%，特殊人才收入将达到事业编制人员的80%，为黄龙体育中心续约人才提供了保障。 　　事业编制员工也面临竞争。“以往的绩效工资更多还是采取按照职级、工龄的考核办法，不能算真正意义上的绩效，现在采取部长负责制后，由部门主任按工作量制定标准，二次分配可以明确到每个人头上，是真正意义上的绩效工资，对员工激励很大。”黄龙体育中心分管人事的副主任潘家华说。 　　有关人士认为，大型体育中心的企业化运营是大势所趋。武汉体育中心不到50人的团队，能承办单项赛事就盈利1200多万元的尤伯杯，首先就是摒除了自己的事业单位身份，断了自己有财政差额拨款的后路。 　　其次，采用了先进的现代化企业管理模式，用专业的队伍进行企业化管理也至关重要。“或许浙江省内各家体育中心的具体情况不同，改革如何进行不能一概而论，但事业编制还是企业编制，并不是改革与否的根本考量。”浙江省体育局人事处处长童志金说。 　　仍有课题待解 　　黄龙体育中心的这轮改革，为浙江省内乃至国内同类型场馆在新形势下的出路，带来了多重思考和启示。 　　首先，员工的“内生动力”决定了改革推行的程度。据黄龙体育中心介绍，大型体育场馆的很多员工来自于退役运动员，还有来源于建设场馆时的征地农民、部队转业军人。在机构改革和企业化运营后，部分员工能