绩效 HR一级.pptVIP

（二）结构方式 结构方式： 横向分工 纵向分解 横向分工指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作 纵向分解是指层层落实战略目标 EVA的激励制度构成 1、EVA红利库计划： 是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案 主要内容：按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，不封顶，不保底；划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余部分离职时按规定支付。 2、EVA杠杆期权计划： 每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定 行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定 绩效指标体系 一、关键绩效指标体系的设计 二、岗位职责指标的设计 三、工作态度指标的设计 四、岗位胜任特征指标的设计 五、否决指标 六、绩效指标库 （二）任务分工矩阵 根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门 分解企业KPI，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比表示） 任务分工矩阵分解工作任务 任务分工矩阵分解企业KPI 运用鱼骨图法提炼部门KPI （五）关键绩效指标的内容 指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等 （六）关键绩效指标的分解 三、工作态度指标的设计 态度指标 四、岗位胜任特征的设计 定义：应当具备或达到的核心能力素质指标 来源：岗位胜任特征模型 目的：员工能力素质的提高，员工职业生涯发展的方向和目标 特点：是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，只适用于对人的考评；而其它指标既适用于人，也适用于组织。 使用：是招聘、激励、培训、晋升等的依据 五、否决指标 否决指标（No-No Indicator，NNI）是根据企业实际情况而设定的最关键的指标，如果这种指标所对应的工作没做好，将对企业带来直接而严重的后果。 否决指标由绩效管理委员会进行考核 NNI：安全生产、廉洁、重大产品质量问题、环保、计划生育、维稳 第三单元 绩效管理运作体系设计 一、考评组织的建立 二、考评方式与方法设计 三、绩效合同与绩效考评表格设计 四、绩效考评的程序 （二）考评的组织实施 1.横向分工 按业务，如生产、销售、行政，各自纵向实施；A级—副总 B级—部门 C级—班组 2.纵向组织 按照组织层级，A级—企业 B级—部门 C级—班组 （三）PCI PCI 适用于360度或180度考评（评议方式） 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤： 1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任线 2.考察员工与其在所在岗位的匹配程度 （四）NNI考评 由绩效管理委员会据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数即可 如顾客投诉一次扣10分 绩效矩阵图 绩效工资 二、平衡计分卡的内容 （二）客户方面 市场份额 客户获取率 客户保留度 客户满意度 客户利润贡献率 二、平衡计分卡的内容 （三）内部流程方面 企业内部业务三个方面：革新过程、营运过程和售后服务 内部业务流程指标： 企业创新能力：新产品开发周期、新产品销售额占总销售额的比例 企业生产经营绩效：产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本 企业售后服务绩效：服务及时性、售后服务的一次成功率、服务满意度 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法 测量工作将焦点放在未来 将组织战略目标与一组衡量指标有机结合 指标有不同分类： 结果性指标和驱动性指标，平衡计分卡更注重驱动性指标 财务指标和非财务指标 内部指标和外部指标 二、平衡计分卡的内容 二、平衡计分卡的内容 财务方面 (是根本，第一方面，首先设计；技术类岗位和事务类岗位使用意义不大) 强调企业要从股东及出资人的立场出发 三个财务性主题： 收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战略。 财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额 知识要求 知识要求 知识要求 二、平衡计分卡的内容 （四）学习与成长方面 评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平 评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等 评