非人力资源的人力资源管理培训要点解析.ppt

第五章 部门经理人力资源专业技能培育 7 参照以上所讲人力计划的步骤，做出自己部门的人力计划 步骤一：企业发展方向及营运方针 计划规模： 人 现有规模： 人 本年度目标： 人 步骤二：企业人力资源管理政策说明 工种 学历或能力要求 步骤三：内外部人力市场分析 工种 内部已有人数 外部需求人数 步骤四：拟定当年度人力计划 季度工种 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 欲运用好人力，首先应对本部门的人力资源状况了如指掌。 因此，部门人力分析是整个人力运用和人力计划的基础。在人力运用和人力计划上不仅要立足现实，还要展望未来，确定未来人力发展的需求。然后，将二者结合起来，参照本企业所处的发展阶段，就能制定出一份实效性很强的人力计划。 总结： 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 核心人力与 非核心人力 1 高效率人力资源的运用： 01 确定核心人力及其数量 02 部门经理要分辨出核心人力 03 如何对待和运用核心人力与 非核心人力 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 【案例】 你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？ 与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的，重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。 核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责？没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者的区别就是从重要性上来说的。 麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉，这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它还想办法不断地提升店经理的管理能力。 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 高效率人力资源的运用： 01 工作时段的划分 02 人力运用的弹性 工作时段的人力运用 2 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 8 你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？ 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 高效率人力资源的运用： 弹性与人力运用方法 3 01 人才租赁 02 成本问题 03 质量问题 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。 增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能。关于积极性问题其它的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题。 总结： 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 确认人员需求及时间表 1 招聘人员需求及时间表： 樊哙 韩信 1）确定人员需求的情况 2）提出需求的规格标准 3）招聘人员所需要的时间 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 9 假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。 职务名称 性别 年龄 学历 专业背景 工作经验 能力要求 知识要求 特殊要求 第五章 部门经理人力资源专业技能培育 招聘人员需求及时间表： 樊哙 韩信 1）内部沟通 2