电站检修市场化运作实践与探讨.要点解析.ppt

电站检修市场化运作实践与探讨 目前，个别二级公司缺乏对检修公司的管控、支持和指导，存在着以简单拼凑的方式进行检修公司整合，没能实现集团化检修优势的发挥和效益最大化的体现。内部检修市场机制培育不够，造成了部分检修企业不思进取，安于现状，固步自封。对于集团公司三年开放检修市场的战略目标认识不足，没能结合本区域特点和市场情况，制定切实可行的办法。指导、推进检修市场化进程工作，缺乏深入研究，还停留在文件到文件的水平。 对检修企业的管控能力有待进一步提高 目前新装机是对检修公司扩大市场份额的强大支撑，但由于新装机均采用较新的成熟技术，这就对检修公司的工装和工艺提出了新要求，对检修管理的模式也提出了新要求，例如对焊接、起重、电气试验等工艺、工装等都有要求，最关键的是对掌握这些工艺的人提出了更高要求，但恰恰从人员培训、机具配备，成本管理等诸多环节，我们的支持力度亟待加强。某种程度影响到了外部市场开发，内外部市场检修维护质量，以及机组检修工期等。 技术支持条件与市场竞争的要求不相适应 安全监督与生产部 2006年10月19日 第一部分：深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果 第二部分：认清形势，正视自我，正确处理市场化发展过程中的新课题 第三部分：科学统筹，稳步推进，促进电站检修产业化发展 内 容 第一部分：深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果 第二部分：认清形势，正视自我，正确处理市场化发展过程中的新课题 第三部分：科学统筹 稳步推进，促进电站检修产业化发展 内 容 一、深化改革，推行专业化管理，电站检修市场化运作取得阶段成果 随着国家电力体制改革的深入，发电市场的竞争势态已经形成。集团公司以增强企业核心竞争力为出发点，本着对企业、对员工、对社会负责的态度，科学地实施了主业精干化、运行检修专业化、辅业社会化的企业内部改革。经过三年的实践，不仅提高了发电公司的效率和效益，电站检修、运行也逐步发展成为市场中不可或缺的新兴产业。 立足区域,有效整合检修资源 按照集团公司企业内部改革的总体部署，在认真总结试点工作的基础上,从2004年到2005年6月，集团公司有关二级单位对所隶属于发电公司的检修资源进行了整合，组建了10个区域检修公司。区域检修公司均为独立运营、自负盈亏的法人实体和市场竞争主体。在管理模式上，区域检修公司是集团公司的三级单位，受二级单位的直接领导和管理，内部管控模式，基本上采用总分结构，形成了分布全国各地的40家分（子）公司。分公司由相邻近电厂的检修力量整合而成。 集团公司检修人力资源按区域分布情况 其中8个火电检修公司，3个水电检修公司，总注册资金41500万元。截至2006年9月份资产总额84445万元，从业人员19100人，其中火电检修从业人员16802人，水电检修从业人员2298人。 区域检修公司经过有效的资源整合，将集团公司所属各发电公司机组检修计划与外部承接的业务进行统筹，较好的完成了内外部机组的检修任务，发挥了区域的整体优势。 规范管理，电站检修市场化运营取得阶段性成果  一是发电公司以点检制为核心，全面提高管理水平。 发电公司为适应运检分离新体制的需要，逐步建立并完善了以点检制为核心的“三制一化”设备检修管理体系，强化了点检人员的设备管理主人意识和检修管理的市场意识。通过建立与完善制度，明确了发电公司设备管理的职责定位，通过合同明确了发电公司与检修公司在设备检修、维护消缺等管理工作界面和责任，初步建立起了检修市场化运作的甲乙方合同关系。 在此基础上，发电公司为提高企业竞争和赢利能力，建立了以市场为依托的设备管理考核体系和设备检修维护考核管理细则，有效促进了机组检修质量和设备健康水平的不断提高。 300MW、200MW机组大修后最长连续安全稳定运行达401天和394天，创国内300MW、200MW机组A修连续运行记录，机组经济运行水平得到明显提高 4% 10% 机组大修全优率  发电公司从业人员 检修费用 （元/千瓦） 有效的提高了发电企业的市场竞争能力和盈利能力 42% 34% 规范管理，电站检修市场化运营取得阶段性成果  二是检修公司以市场为导向，以质量信誉为基础，全面强化市场竞争力。 检修公司以市场为导向加强机制建设，强化了服务意识和竞争意识，初步建立起了符合市场需求的管理体制与运营机制，促进了检修企业技术水平、管理水平、竞争能力、人员素质的提高。 电站检修市场化运营后，各区域检修公司通过加强资源整合，使检修公司的人力、设备资源使用效率得到大幅提升，工作效率大幅提高，改变了以往检修旺季工作量过于饱满，人员、设备超负荷运转，