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民营高端酒店集团对环境政策判断与转型创新策略 　　自2009年国务院先后颁布《国务院关于加快发展旅游业的意见》《国民旅游休闲纲要》及《国务院关于促进旅游业改革发展的若干意见》等政策文件以来，从国家旅游局的统计数据看，我国旅游出游人数和旅游总收入除个别年份外，增长都在两位数以上。但是，作为旅游行业重要分支的酒店行业特别是高星级酒店当前整体经营困难，近两年来营业收入和利润都在下滑。原因是多方面的，有酒店供应过剩及结构失衡、以房地产和投资为主要拉动力的经济减速以及中央八项规定、六项禁令政策等。这种局面会持续较长时间，因为中国经济发展的走势与旅游酒店业内外部环境都发生了变化，进入了“新常态”，作为民营高端酒店为代表的开元酒店着眼短期和长期两个角度积极应对。短期需要适应新常态，不断调整策略、提升竞争能力；长期要把握住酒店行业变革的方向，通过转型和创新为下一轮发展奠定基础。 中国论文网 /7/view-7242136.htm 　　一、以开源节流的创新经营维持生存与促进发展 　　根据《中国旅游业统计公报》，全国星级饭店2011年至2013年总量基本稳定，但是总营业收入2013年分别比2011年和2012年下降0.95%和2%，2014年未见好转，反映了当前星级酒店行业整体经营困难。但部分酒店细分市场经营还是成功的，比如定位于中档商务市场的、或者定位于面向家庭不断升级需求的二三线城市高端酒店。我们的策略就是适应新常态，做到开源节流。 　　开源方面需要在产品和营销上做好改变。开元酒店虽然已经进入北京、上海这类大城市多年，但是我们目前布局仍然以二三线城市为主，在这个市场区位上有它的消费特色。比如原来我们比较注重大餐饮、大会议市场，高端的婚宴市场和商务政务会议也一直是我们的重点，但是，现在散客逐渐成为我们的主要客源，同比增长较多。所以适应这一部分客人的产品设计和推广就更加重要，比如推出与周边景区、景点的联合套票等。 　　开源的第二点是要做好营销工作。现在是互联网时代，特别是众多OTA之所以短短数年就进入旅游20强，正是借助了互联网这一工具，原来是携程、艺龙，后来有了去哪儿、途牛，现在是淘宝旅游，它们借助互联网的流量迅速切入散客市场。我们既要借助这些分销渠道，同时也要打造我们自己的OTA，通过网络、手机客户端来进行精准营销。目前除了工具革新，我们已经积累了220万的酒店高端会员，并运用新技术给会员提供附加值，提升了营销的绩效。例如开元酒店集团与城市名人酒店集团进行战略合作，双方尝试品牌联盟营销，利用互联网、大数据分析等技术，连接双方的房源、会员与销售力量，提升了宾客体验，真正做到资源共享和优势互补。 　　节流就是节省各种成本，特别是建造成本和运营成本。对于酒店乃至不动产行业来讲，造价水平的高低会对后期运营的成本造成决定性且不可逆的影响。目前，我们的星级酒店建造标准控制在平均每平米6800元以内（不含土地），比行业通常的五星级每平米10000元、四星级每平米9000元有较大优势。严格的成本控制使得保证品质的同时得以实现成本领先。下一步我们还将借鉴电商模式，将采供系统向社会开放，通过公开招标采购进一步削减成本。 　　运营成本主要包括人工成本、能源成本。现在酒店业的人工成本占营业收入的比例居高不下，但由于酒店行业经营困难，导致涨薪难与员工流失率高并存。我们的做法是机构扁平化，采取人力资源“效率管理范式”，实现精简岗位、节省成本的同时，也使得员工的平均收入每年保持一定的增长。 　　在节能方面，绿色节能环保是大趋势，我们已经与美国江森集团开展了节能合作，确定了7家酒店的节能方案。我们还开展了“2%价值工程”，目标是比预算成本总额节约2个百分点，实施以来成效显著，2014年实际节约达3.1个百分点。 　　二、以创新投资来驱动未来发展 　　首先是做好符合国民休闲趋势的创新型投资。伴随着《职工带薪年休假条例》的落实，可以预测未来家庭休闲度假旅游市场将会出现井喷式的发展，一些特色的如自驾车房车营地、邮轮游艇等新业态、新模式会涌现，我们也在这类创新型产品上有所规划，主要包括主题文化类、乡村度假类和森泊主题乐园类三大产品。 　　2011年开业的绍兴大禹2014年开业的宁波十七房2015年开业的海宁盐官古城有效地突破季节性的局限，再配以舒适的住宿设施，使其成为家庭旅游度假的目的地，森泊项目目前有望实现首笔投资。开发以上项目都以我国旅游消费模式正在由传统的观光旅游向休闲旅游和度假旅游转变这一趋势为背景，目的是适应酒店业细分化、多元化的发展趋势，构建更为丰富的酒店产品与品牌体系。 　　其次是积极关注行业调整和转型过程中可能出现的并购整合机会。第一个考虑是国内并购。前面讲到国内酒店业经营整体困难，最根本的原因还是酒店投资过多导致供过于求，这就需要进行行业整合