青岛啤酒技朮分析.pptx

青岛啤酒股份有限公司;企业背景介绍;（一）产量增速已驶出快车道，但人均消费量仍有较大提高空间;当前，我国人均啤酒销量为35.14升，与欧美平均80升的水平相距甚远，与新兴市 场国家相比也有一定差距，如巴西人均销量达到65.3升;（二）收入增速持续快于产量，创10 年新高;（三）未来吨酒价格提升空间大，啤酒业加速告别“3 元”时代;（四）区域增长分化：中西部经济高增长培养更大啤酒市场;企业简介;;大事件;大事件;大事件;;金志国先生在战略、营销、品牌以及管理等诸多方面创造性地提出了一系列新理念，引领青啤变革与创新。 适时调整公司战略，由“做大做强”向“做强做大”转变；研究应用价值链管理思想以及“三位一体”营销模式，打造青啤差异化竞争优势；创建七要素系统竞争力模型，提升组织各层面持续创造价值的能力。成功化解青啤股权结构性危机，搭建充满变革与创新活力的完美团队。 在他的带领下，青岛啤酒的年销售收入从2002年的69亿元增长到2010年的196.1亿元，品牌价值从2002年的75.83亿元增长到2010年的426.18亿元，进入“世界品牌500强”，成为世界第六大啤酒厂商 ;2012年6月28日16时，青岛啤酒股份有限公司于青岛召开发布会，宣布原董事长金志国因个人健康原因不再担任董事长一职，原总裁孙明波接替金志国出任董事长，原副总裁黄克兴升任总裁。;国企改革之路 青啤长期供不应求所形成的皇帝女儿不愁嫁的思想以及国有企业大锅饭等种种弊端的遗留,青岛啤酒内部缺乏必要的激励和约束机制,竞争和服务意识又淡漠,直至1996年青啤公司竟然还未建立自己的销售公司。;其二,实施了新的发展战略,完成了国内啤酒市场战略性布局? 青岛啤酒自1997年起又采取了一个全新的发展战略,即高起点发展,低成本扩张。它一方面与日本朝日啤酒株式会社等合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司,生产符合目前国际消费潮流的瓶装纯生啤酒；同时,针对亚洲金融危机一些国内啤酒企业陷入经营困境,而部分外资啤酒在中国市场严重受挫又有意退出的格局,青岛啤酒通过低成本收购外方啤酒企业股权及破产收购、政策兼并等不同方式,进行了大规模的收购兼并,对国内啤酒行业进行了有效整合,迅速壮大了自身的规模和实力,抢先完成了国内市场的战略布局。 ????? ?对于这些被购并的企业,青啤公司管理层又立即进行品牌、技术、市场、管理等方面的系统整合,注入了青啤的品牌、技术和先进的市场化经营管理机制和企业文化等优势资源,从而使这些原先陷入困境的企业在进入青啤后短短的两三年时间,迅速增强了市场竞争能力,实现了扭亏为盈。 例子： 如青啤投入8000万元人民币控股的西安汉斯啤酒厂在当时每年都亏损达3000万元,经过青啤的管理改革及技术改造,企业迅速焕发了生机和活力,啤酒产销量由原先的不足3万吨猛增至2002年的20多万吨,实现净利润也达到了7000万元。?? ? ????????。;其三,建立规范的公司治理结构 1999年青啤结合董事会、监事会换届选举,增加了独立董事和外部监事的比重,在内地上市公司中率先建立了外部董事和外部监事占多数的董事会和监事会架构。 在董事会的九名成员中执行董事只有4人,由法人股股东提名的非执行董事2人,由内地和香港知名的金融、法律、会计专家出任的独立董事有3人,独立董事占董事会人数的1/3,既广泛参与决策也对管理层形成监督制约。在人员任职设置上,实行了公司董事长、总经理、监事会主席三人分设、不得兼职的做法,形成了良好的权力制衡及监督机制。????? ? 公司确定董事会每年至少召开四次正式定期会议,审议公司财务预算、决算等,遇有重大投资活动时则召开临时董事会会议。?从1999年开始成立了董事会下设的三个专门委员会,即财务与审计委员会、公司治理与薪酬委员会、公司战略发展与投资委员会。???? 例子： 当时公司董事会根据企业的发展状况提出了新任总经理的选聘标准,即具有创新精神、市场意识强,按照这个标准进行了广泛酝酿和提名,最后时任青啤西安公司总经理的金志国先生由于出色的业绩获得了广泛的认同,被破格聘任为青啤公司新任总经理。金总上任后,以建设国际化大公司为目标,内抓管理、外拓市场,开拓创新、着力提升公司的管理水平和盈利能力,取得了显著成效,获得了公司内外的一致高度评价。 ;青岛啤酒并购历程;（三）第三阶段：2000年—2002末并购的成熟期。 2000年青岛啤酒先后通过收购等形式成立了青岛啤酒（徐州）彭城有限公司等14家品牌啤酒生产企业，抢先占据了国内啤酒市场的最高点，并基本上完成了公司在国内市场上的布局。 2001年青岛啤酒又分别购并了安徽宿迁啤酒厂、福建省福州第一家啤酒厂、江苏太仓啤酒厂和湖北省随