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如何形成正确的管理观念 你们知道我们就是卖知识的人，卖脑子的人，又有人把我们叫智业产业，做智慧产业的，我们赖以生存，赖以表达价值的就是我们正确的管理观念. 所以企业跟我们一接触，就会发现，我们想以实践去盖过他绝对不可能，他在实践上太强大了，他天天干他所在的那个行业，而且讲到个性化问题的话，我们永远也追不上，因为个性化这个问题有很多潜规则，有很多内部的问题，它不是个开放透明的，不可能用我们的学习精神去超越他，所以我们到最后，只能用我们对管理的认识，来跟他竞争. 简单地说他有个性，我们有共性，他有深度认识，我们有广度认识，他有感性认识，我们有理性认识，所以人生和咨询，最大的共同点在于，人与人之间，互取他人之长，互补他人之短，所以我们和企业之间也是互取互补，所以我们以我们对管理的认识，来贡献给他们，使得他们发展。 所以企业相互一接触，首先有两种可能性，一种是他让你先讲一会，一种是他先讲一会，如果让你先讲一会的话，其实你别以为，就是让你乱说话，这个一定带有商业目的，把我们公司的管理主张讲出来，我们公司认为，我们公司强调，我们公司主张，简单地说，等于是一个做广告的阶段，如果你这些话说得好，说到对方的痛处，对方就会开始跟你具像地谈一些问题，所以这就是管理认识亮相的第一关，怎么让一个管理认识更充分地亮相。 一般我们会强调，首先强调我们对今天的民营企业的判断，或国有企业的判断，今天民营企业到什么程度了，需要解决哪些共性的问题，因为个性的问题你还没进去，你不知道，只能谈共性。 如果是一个学者的话，就可以笼统地说，人治要转到法治上去，管理要做到透明规范，经营权和所有权慢慢要分开，内部要形成合理的分工，流程要优化，这些话都是对的，但是对方听起来轻飘飘的，打不到点子上，也就是说你说了一些普世的话，谁听了都有道理，但是他听着没有那么深刻的道理. 所以我们必须要研拟出一套说法，这套说法不长，五到十分钟，但是能把你面对企业家的最大公约数的问题说出来，所以这个就是你的本事，能不能总结出. 假如我们现在面临的是民营企业，你应该这么说，通过我们研究发现，民营企业目前碰到五个或十个问题，说一下，这个你有足够的时间做课前作业，你网上总结一下，再你自己拔高一下。我们认为民营企业目前最大最大的问题是什么，你们通过我们的产品就看得出来，我们公司已经做了判断，我们认为就是战略和管控两个问题，掣肘了目前所有企业的发展。 你也可以说别的，比如做人力资源的公司一定不会帮我们说好话，说就是管控问题，他一定会说人力资源出了问题，做品牌的公司会认为品牌出了问题，这就是一家之言。你可以讲这么一些问题，普遍的有哪些问题，我们认为当今要解决哪些问题。 然后你还要说，为什么我们认为要解决这些问题，这个既是你的管理观点，同时往往也是公司的管理主张，这样说下来。说下来以后，对方会有所感触，对，你说得对，目前我们碰到这样的问题，但是像这种问题，特别要注意，任何一个公司的，尤其是我们的管理主张，你在说的时候，你不可能按我们的样册，原模原样地背下来，背下来就没有它的灵活性，没有它的生动性，所以你一定要结合你个人的主张，个人的经验，比如我们以前在做什么什么公司的时候，就碰到一个问题，要加以一些活化的应用，形成一个个性化的，充满了人性色彩的这么一套说词，让对方接受你。 紧接着他要说了，他要开始介绍他们公司的情况，他在介绍他们公司情况的时候，你就要十二万分地聚焦，百分之八百地注意力提高，关注他要讲些什么，不停地记录，千万这只手不能停，因为人在听很多信息的时候，尤其是听一些陌生行业的陌生说法的时候，很容易被一些名词一吸，你一思考，这句话什么意思，后面好几句就丢掉了，我发现你们都习惯没养好，就是要不停地做原始笔记，不管你跟得上，跟不上，这是保持注意力的最好办法，我算是这个行业的老兵了，但是任何一次见客户，回来以后我依然发现，我的原始记录是最全的，对方所有谈到的问题全部记录下来，谈的时候你就不要想他讲的这个段落浓缩为几句话，不要浓缩，你就原始笔记就好了，讲什么记什么，因为这时候你就不用动脑筋，而且你脑子一直处在高度活跃状态。当他讲的时候，你如果记得快的话，还可以做一个旁批，画个黑三角，这个问题一会可以问一下。他讲完了以后，事实上等于他把他的管理主张也提出来了。 第一阶段，我们讲我们公司的这个话术，我们叫话术，这是日本的说法，就是把我们公司多年以来管理上的说法，提炼成五分钟、十分钟的介绍，其实主要介绍我们公司的集团管控、集团战略，以及其他咨询产品，我们公司有成型的话术，你们到时候看一下，略微加一点自己的说法就可以了。这个不算，重要的是当对方提出一个管理观点，说这说那，一说完以后，立即就要求我们要对他说的判断做出一个再判断，这时候考验我们真工夫的时候到来了，这就是