《附件4：SinoChemIntl-EPM演讲-集团公司观摩资料》.pptVIP

HBC Consulting SinoChemIntl高层视角与建议100702 切实驱动绩效提升引擎物流事业部绩效管理体系优化– 工作讨论稿 –中化国际(控股)股份有限公司上海, 2010年 7 月 2 日 中化国际战略方向明确: 做强主业, 整合创新 要实现以上战略目标, 中化国际面临的两大挑战: 首先, 我们需要不断澄清实现目标的关键战略问题… 中化国际面临更大挑战来自于如何让战略真正有效的执行与落地, 其关键在于提升战略到执行的一致性、可衡量性及可控性 中化国际在战略执行领域的管理现状与问题 EPM通过实施战略地图、BSC/KPI’s、管理透视表等管理工具, 支持中化国际最大程度地提升战略到执行的一致性、可衡量性及可控性 通过前期项目, 各事业总部运用战略地图更加清晰地界定了不同维度的关键控制点, 用简洁明了的描述上下统一对战略一致的理解 …并通过更加平衡的绩效指标体系设计加强了总部与各事业总部对关注重点的一致性, 并通过指标体系“监控”战略执行的有效性 通过开展正式的季度绩效回顾, “监测”执行偏差并制定纠偏措施, 增强了公司与业务部门间的充分互动及执行过程的可控性 通过绩效回顾中对执行过程的动态分析, 找出绩效偏差的”根本原因”, 再制定有针对性的纠偏措施, 提升了战略执行的可控性 通过绩效回顾中对过程的动态分析, 找出导致绩效偏差的”根本原因”, 再有针对性的制定纠偏措施, 提升了战略执行的可控性 6月份在物流事业总部高层的积极推动下, 实施了BU绩效分析与管理优化试点项目, 建立了更为深入、细致的绩效指标与分析管理体系 绩效管理的最终目标是帮助BU/中化国际提升业绩！ 此外, 通过建立战略导向的绩效指标体系, 也为中化国际绩效考核与激励体系的优化奠定了基础 绩效指标在考核体系中更平衡: 改变以往以收入和利润等短期财务类指标为主, 缺乏对业务核心竞争力和持续发展能力等方面的关注 绩效考核的公平性和有效激励: 过往不同业态的业务采取“一刀切”式的绩效评价, 无法突出不同业务的行业特性、转型阶段和行业标杆对比 绩效考核的公平性和有效激励: 职能部门 (续) 建立员工薪酬与组织绩效间更科学的关联 通过企业绩效管理变革，公司将逐步建立高效的战略执行系统、开发并提升基础管理 成功的关键要素 切实驱动绩效提升引擎物流事业部绩效管理体系优化– 工作讨论稿 –中化国际(控股)股份有限公司上海, 2010年 7 月 2 日 同样, 单客户的绩效透视分析还可以结合相应KPI指标的辅助分析找到影响绩效的深层次原因 单客户绩效总视图 基本信息 KPI跟进 客户人物 货品 货量 客户份额 主航线 合作时间 合同时间 滞期条款 特别需求 合同预定天 完美订单率 吨海里协议运价 价格货量损失 价格市场指数 滞期费合同比例 滞期费金额 滞期费收回率 滞期费帐龄 3 客户绩效分析举例 通过对管理透视表多维度的组合分析, 我们可以整合现有的运营回顾, 绩效回顾与财务回顾为一体, 进一步增强战略执行的可控性 现有的月度/季度汇报与管理沟通 运营回顾 绩效回顾 财务回顾 业务分析导向 绩效指标导向 财务预算回顾导向 月度/季度业务绩效回顾分析 统一, 整合上述回顾分析的内容 更容易理解的汇报格式形式 净利润 + 64% ROIC 3% ? 5% 净利润 + 44% ROIC 3% ? 4.5% 净利润 + 33% ROIC 3% ? 4% 物流绩效敏感性分析 绩效指标在考核体系中更平衡 1 提升绩效考核的公平性和有效激励 (充分考虑不同业态与发展阶段的差异性) 2 建立员工薪酬与组织绩效间更科学的关联 3 持续改善 精益成熟度 组织发展 部门规划及组织架构有效性 培训及发展有效性 人员保留与储备 财务 视角 战略 视角 运营 视角 组织 视角 长期盈利/市场领先 销售收入增加 销售收入目标达成率 利润达成 利润目标达成率 投资资本效率提高 市场领先 天然胶销量国际市场份额 天然胶国内市场份额 天然胶销量增长率(跟踪) 高效资源控制 可控天然胶产量目标达成率 核心供应商采购量目标达成率 贸易外购天然胶目标达成率(跟踪) 长期客户关系 生产效率 自有工厂产能利用率 天然胶吨制造费用 一次制成合格率(跟踪) 供应链管理 国内业务库存周转率 天然胶吨储运成本(跟踪) 风险管理 可靠交付 客户交付可靠性(时间/数量) 交付质量差异占比 销售管理 经营利润率 ROIC 核心客户销量增长率 长约客户销量增长率(跟踪) 长约客户流失率(跟踪) 国内业务客户满意度(跟踪) 逾期款控制 1 2 组织 发展 财务 视角 运营 视角 冶金 能源 12% 18% 55% 100% 精细 化工 40% 100% 22% 26% 农化 业务 12% 1