第 1 章动能竞争与竞合.pptVIP

動態競爭與競合 策略管理 Lecture 8 2009.11.11 引導案例––量販產業的競爭 學習目標 競爭優勢的持久性及易逝性 何謂熊彼得競爭 瞭解超優勢競爭 動態競爭的型態 價值網的涵義 世界趨勢對於競爭與廠商間關係的影響 競爭優勢的持久性(1/3) 議題：競爭優勢能否長期維持？ 透過策略建立競爭優勢可為企業帶來長期較佳的績效 五力分析 當五力均對企業有利，可獲得長期的競爭優勢 事業策略定位 為事業尋找難以被模仿的策略定位 資源基礎論 長期的競爭優勢來自於擁有稀少、有價值、無法被模仿、以及難以被取代的資源 競爭優勢的持久性(2/3) 競爭優勢的長期觀點 特定行動所創造的優勢，能持續較久，並產生較佳的績效 競爭優勢的持久性(3/3) 競爭優勢的持久來自於許多短期競爭優勢的累積 超優勢競爭 傳統市場理論 在競爭激烈的市場中，市場機制的運作將使市場趨於均衡 企業以均衡狀態下的價格提供產品/服務 均衡使企業之間呈現相同的成本與利潤 熊彼得競爭 演化的觀點 創新是經濟運作過程中的重要元素 技術上的創新 管理上的創新 創新是經濟體系內的資源重組所創造的新的利潤機會 超優勢競爭 熊彼得競爭 創新的方式 引進新產品 引進新的生產方式 發現新市場 發現新的供應來源 新的產業組織方式 熊彼得競爭 創新的策略，使產業內出現各式各樣的競爭行動，因而展現高度的多元性 激烈的競爭將使市場不斷地走向不均衡 超優勢競爭(5/9) 產業競爭的程度 超優勢競爭 出現超優勢競爭的因素 消費者偏好變動快速 飲料產業 企業的策略行動 手機通訊產業 產品生命週期縮短 流行服飾產業 填補市場空隙 線上遊戲產業 超優勢競爭 在超優勢競爭的環境中，單一優勢將難以維持 企圖維持既有優勢可能會帶來致命的危險 專注於維持現有優勢會忽略發展新優勢 迪吉多電腦 IBM過去的慘敗 超優勢競爭 傳統競爭與超優勢競爭之比較 超優勢競爭 穩定的競爭環境 建立相互搭配的活動及功能 但高度的搭配可能降低策略調整的彈性 超優勢競爭環境 策略重點在於獲得短暫的優勢 建立快速回應的能力 在各種不同策略間快速切換 動態競爭 當產業內不斷有廠商推出新的競爭行動，產業即呈現動態競爭 在動態競爭中，影響廠商績效的因素 企業行動者的特質 行動的特質 回應者的特質 回應行動的特質 動態競爭 動態競爭的型態 市場共通性 廠商在許多市場(產品/地理)直接正面競爭的情形 市場共通性高，將形成多點競爭 廠商間多點競爭程度愈高，會愈克制彼此行為 資源相似性 廠商之間所擁有的資源種類及數量的相似程度 資源相似性高代表能力相仿，能執行相似的競爭行動 動態競爭 動態競爭的型態 行動者的特質 規模 大：市場力量較強，可能忽視外界環境的挑戰 年齡 成立較久的企業正式化程度越高，較少發起攻擊 過去的績效 過去績效佳的企業主動攻擊的可能性較低 過去採取競爭行動的經驗 由過去經驗學習攻擊行動的知識，則更容易發起攻擊 對環境高度的警覺性，發起攻擊行動的可能性越高 動態競爭 動態競爭的型態 攻擊行動的特質 不易被模仿或回擊的攻擊行動 以核心能耐為基礎所發起的行動 偏離產業規範的行動 易被模仿或回擊的攻擊行動 攻擊行動所波及的產品或地理市場範圍廣泛 廠商間關係--競爭或是合作？ 競爭態勢的決定 達成合作的難易度 市場集中度（＋） 進入障礙（＋） 產品同質性（＋） 合作的利益 超額設備（-） 固定/變動成本比例（-） 買主訂單規模（-） 產業景氣循環 廠商間關係--競爭或是合作？ 競爭態勢的決定 被競爭者發現的機率 價格的隱密性（-） 時間落差（報復的時間長短）（-） 發現後報復的機率 報復的強度 競爭與合作 企業間的競爭與合作是透過行動來展現 競爭行動 價格戰、經驗曲線定價、產品線競爭 合作行動（或是勾結） 固定價格 訂定價格上限或是下限 瓜分市場 共同銷售 聯合壟斷 共同進行新產品研發 競爭與合作 合謀（沒有明顯勾結行為） 價格觸動策略 最惠國待遇 授權對手 價格領導產業的行規 轉包與聯營的策略 以小博大策略 吸脂策略 競爭與合作 企業間競爭或合作狀態，並非恆常不變 原先為競爭對手的兩造可能轉變為合作夥伴 在同一個時間點上，競爭與合作可能同時存在 研發上合作、行銷上競爭 沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友 競爭與合作 競爭性合作 競爭性行動具有合作的效果 若能由替代性產業爭取顧客，則競爭行動有助於整體產業的發展 當許多企業都採取某種競爭行動時，有時會產生合作的效果，有利於整體產業的發展 價格競爭 投入研發 提升服務品質 參與公益活動 價值網 價值網中的競合關係 價值網的組成 企業本身 顧客 供應商 競爭者 互補者