第四章计划与决策解析.ppt

女士为什么喜欢逛街？ 男的为什么讨厌逛街？ 如何做好总经理的秘书 在大多数人眼里，总经理秘书是一个专门处理各种琐碎事务的不起眼的职位。但是，这个职位对于总经理来说非常重要，因为它能帮助总经理解决、理顺各种事务性的工作。例如，每个部门每天会向总经理上报各种文件供其审阅。这些文件的紧急程度不一，有的需要在当天马上处理，有的则可以缓一缓。这些文件的数量有时候会达到几十甚至上百个。文件在给总经理签字之前，会首先被交到总经理秘书手中，由其进行安排。 如果你是一名总经理秘书，你如何做好计划安排，既使得你在处理和传递文件时游刃有余，又让总经理在审批文件时非常轻松呢？ 对工作的计划 　　如果你是一个刚参加工作的应届毕业生，你的第一份工作是去推销某品牌的化妆品／汽车，你觉得自己应该怎样去做，才能好自己职业生涯的第一份工作呢？ 某公司制定的一系列计划如下： 在未来5年中公司销售额保持年均15%的速度增长； 市场部、营销部和制造部就这2年内如何完成生产并销售500万件产品共同制定协作计划； 人力资源部计划今年10月前招聘并培训22名合格员工； 小张计划在半年内要完成5万的销售指标。 请指出哪些属于长期、中期和短期计划，以及哪些属于战略、战术和作业计划？ 不同时期计划的制定 我们在大一、大二、大三的时候分别应该制定什么类型的计划呢？请大家思考！ 一个组织在不同生命时期应该制定什么样的计划呢？ 组织生命周期是指组织从诞生到死亡的时间过程。 组织生命周期实际上是一个连续的自然过程。组织生命周期思想，认为企业组织同人一样具有生命周期，人有童年、青年、壮年和老年时期，同样，企业应该有形成期、成长期、成熟期和衰退期。 一是“巨人大厦”的狂热上马。史玉柱事后承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，并非经济因素所致。基本情况是这样：1992年原计划盖18层，作为集团公司办公楼；1993年看到地理位置很好，准备再盖高一些，由自用转为开发地产，便决定改为54层；为了超过当时广州准备兴建的63层全国最高建筑，设计又改为64层；1994年初又有人认为64层有点犯忌，便又将64层改为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境。 二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在1994—1996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。 在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本。 序贯决策则不同，它要做出一系列相互关联的决策，它有三个特点：第一，它做出的决策不是一个而是一串；第二，这一串决策彼此相互关联，前一项决策直接影响后一项决策；第三，决策者关心的是这一整串决策的总后果。例如，某企业决定投入一笔资金开发生产一种新产品，它就需要合理安排各年的投资重点，确定连续几年的产值和利润计划，这种决策就是序贯决策。序贯决策可以一次全部决定下来，也可以先决定第一步怎样做，然后为下一步确定几个可行的行动方案，视第一步行动的后果来选用相应的下一步方案或者再制定新的方案. 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体掌握，指决策者对决策环境情况基本不了解，未来经济事件中可能会发生的各种自然状态的概率是不确定的。主要取决于领导的经验与偏好等必须做出决定的那些决策。 风险型决策是介于确定型决策与不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必须的情报和资料。风险型决策有明确的决策目标（利润最大、风险最小等）。未来情况有多种无法控制的自然状态，但是各状态的损益值和发生的概率是可知的。有两个及以上的备选方案。这时，决策者就可以计算出各方案的期望收益值大小来进行决策，但是不论选择哪种方案都需承担一定的风险。风险型决策中各自然状态可能发生的概率是通过调查、过去的经验或主观概率估计等途径获得的。 摩托罗拉铱星童话的破灭 1987年以摩托罗拉公司为首联合8