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产品研发管理体系研究 一、背景介绍 进入21世纪，全球市场需求的多样化、客户需求的个性化趋势日益凸显。同时，产品更新换代的速度也越来越快，产品的生命周期从几十年、十几年缩短到几年、几月甚至几天。例如在软件开发行业，一款软件早上刚发布下午便被更新、性能更好的软件做替代。在这样快节奏的趋势下，再也不是“大鱼吃小鱼”的时代了，“快鱼吃慢鱼”的时代已经到来。 面对突如其来的“闪电战”、面对客户需求的个性化和日益激烈的国际竞争，如何提高研发效率和创新能力、缩短研发周期、降低研发成本、快速推出高质量的新产品、迅速抢占市场、在这样的挑战与机遇中迅速做大做强成为新时代背景下国内外所有企业的共同课题。 在中国，尤其在“十二五”规划以后，中国企业进入了高速发展时期，中国经济正从“中国制造”走向“中国创造”。政府放宽了民营资本的进入领域，同时很多国企也纷纷改制，参与到市场竞争的浪潮中。中国企业，尤其是大型国企或集团更加关注研发和技术创新。利用有效手段来实现研发的高效并降低成本，来全面提高企业的创新能力。研发管理即将成为我国企业面对全球化发展进行战略创新及掌握竞争主动权的有效武器。而调查表明，在我国企业中，大约80%的研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20%-50%，研发项目开发费用90%以上都超出了预算——这一切都导致了企业竞争力的下降和研发资源更加紧张。 事实上，国外很多优秀企业曾近也经历过这样的困境。IBM于1992年在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后业界最佳水平。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。当时，这一目标遭到了很多同行甚至IBM自身一些高层的质疑。但是IBM在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、???顾客和股东提供更大价值的目标。而IBM的这一成功事例也被波音公司、西门子、三星、杜邦、3M、思科、联想、华为、海尔等诸多国内外优秀企业所借鉴和学习，并结合自身实际情况、在长期的实践中探索出一套适合自己的研发管理体系。通过对这些企业的研发体系的改革和发展过程进行研究，我们也不难窥视其中的内涵，学习到其研发体系管理的思路和方法，并结合自身实际为我们解决产品研发中的一系列问题提供解决之道。 二、国内外优秀企业研发体系改革案例分析 （一）联想的研发体系改革 1、企业介绍 联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC（personal computer，个人电脑）生产厂商。 2、改革背景 联想的PC业务之所以能够迅速成长，以迅雷不及掩耳之势击倒了其它竞争对手要得益于它灵活、创新的组织构架。联想在成立之初和其它公司一样，采用事业部的组织构架。这样的组织结构责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。但是联想随之发现，由于每个部门是独立运作的所以一个研发任务下达每个部门负责自己的一部分，完成后再交到下一部门，整个过程呈现“一”字形的路线。这样的过程经常出现几个部门的设计相互独立最后出来的产品甚至功能分离、难以整合。经常是技术部、生产部经理签字同意但销售部、售后部经理却有不同意见，因为技术上认为好的产品或者设计销售部认为不符合市场需求，售后部认为其增加了售后服务的难度等。甚至到了研发的后续阶段发现其前阶段有问题又得返工，各部门间经常争论不休，最终妥协让步后制造出来的产品发现并不符合市场需求。这样的情况造成了联想产品研发周期较长、市场灵敏度较差、产品功能集成性较低、研发风险高、研发成本居高不下等问题。 面对这样的情况，联想高层随即展开调查，他们发现造成的局面其主要原因是事业部制的组织结构不能适应公司发展的需要，因为他们发现事业部制的组织结构虽然较为普遍运用也有其优势，其缺点也很明显： 第一、管理机构多、管理人员比重大，增加了管理难度，对事业部经理要求高; 第二、各事业部之间独立运营，增加了部门加协调的难度，而且部门间是平级关系，产生问题时谁也不让步，也不像把问题揽到本部门，进而产生推诿、扯皮，造成效率更为低下； 第三、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义；