超市各部门重点职责-教程解析.docx

各部门重点规定 人资部 7月执行总部门店人员结构优化，优胜劣汰工作月底完成 依据劳效调控人员定编。 门店舞蹈：火花、步步高（监控检查） 7月内训：团队执行力训练营 财务部 7月盘点计划：抽盘、轮盘、贵重商品盘点、生鲜盘点 7、8两个月销售目标确认签订 财务流程优化、人员优化 门店单据书写流程、输单流程、核单流程、传单流程、 门店报损管理流程：每日填写标准、录入标准、营运审核标准、传递流程、信息部审核标准 信息部 系统支持两个重要参数： 日均销量：35天参数 两张预警报表： 即将缺货报表（今天的库存不足明天的销量） 公式：库存量日均销量的五分之一 缺货指标=日均销量*50% 总单品支数=缺货单品品种数/总单品品种*100%,=5%（同一支单品缺货2次/月，算2次缺货） 应销未订报表（库存为零，在途订单） 不能参加自动订单：促销、过季、新品 到货率是对供应商的考核，80%处罚 营运部 制定7、8两个月的创意陈列PK标准：各店依课类陈列几个，选品、陈列标准、相片为证、创意陈列奖惩标准。 毛巾于7月5前按色系陈列，各店PK，照相在店长会公示。 毛巾按色系选品、按色系陈列，按色系订货（色系在前，选品在后）。 制定门店订货差异奖惩标准。 救火队员：对即将断货的单品进行订货，只看到单品 防火队员：由单品转到供应商，看供应商订货。 门店营运考核 门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率 采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利 门店到货率90%处罚 门店库存天数：=15天 3月考核重中之重考核：库存 制定上午、下午两班订货时间、补货时间、清洁时间。 晚班：补货 早班：订货 制式化管理：企业最终的管理是人的管理。 单品 陈列 库存 滞销 ※ 营采换位思考 即日执行检查门店收货开箱率90%，制作检查表。 降低负库存的方法： 当天单据必须入机。即日制定处罚标准。 没有国际条形码的商品不允许进货 赠品进价为零，必须入库（7月15日达成） 收货部必须用扫描枪收货或退货 杜绝一种商品多个供应商供货 外包装与内包装UPC一致 ※找供应商的上级，让供应商成为送货商 制定负库存更正流程与标准： 谁有权利更正 多长时间更正 大中型卖场必须是店长更正 更正金额限制 小店必须是营运经理更正 一周一次或者一周两次 制定追踪订单流程： 确认对方是谁收的订单 在供应商送货的前一天或半天打电话跟踪 为什么没有送货 订货技术：依课别供应商，按订货计划表，用订货公式全品项检核单品后下订单。 严格执行课类供应商订货流程计划表（每周六营运经理审核汇报） 课别：订货√ ，送货△ 供应商名称订货周期交货天数最小订货量一二三四五六日备注可口3210箱√△√△百事735箱√△周日康师傅3210箱√△√△统一3210箱△√△√农夫735箱△√哇哈哈735箱√△依依纯1442箱√△周六周日合计√ 2△1.5√√ 2△2√ △√ 2△2√ 2△√ △ ※订货周期：两次为3，一次为7，两周为14 ※最小订货量：1、按箱，2、按金额 ※负数及零不订货：公式算出来的结果 订货公式： 卖场： 订货量=日均销量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 以上在用的过程中发现问题后再加上变量系数、安全天数等其他参数。 配送中心： 订货量=日配货量*（订货周期+交货天数）-现有库存量 注：日均销量或日配货量必须是“7”的倍数。 变量系数用于调整日均销量 订货量不准的主要原因是日均销量不准确 交货天数不能超过3天，最高不能超过5天 订货周期随时调整，不体现在合同里面 订货单严格规定到货天数（即有效期） 订货单的时效性（可延期1天，不能延期太长） 订货必须关注实际库存，如果理论与实际差异大，必须先调整库存再下订单（盘点修正库存）。 为什么要补满货架？ 提高营业额 减少库存 满架存量=长*宽*高 基本存量=长*2*高 补货抄写技巧： TG台及空排面优先抄写 抄写时请衡量需补货商品之数量，尽量低于商品的满架存量 例：满架存量100个，整箱30个，拿取3箱商品补货即可。 补货时拿取商品的技巧： 货物量大的商品摆在最底层 优先补货的商品摆在上面 ※ 货架=1.4米 或=2米 1.6米货架决不能用 ※ 营业期间不允许用顾客的购物车，购物车直接影响客单价 ※ 成交次数/1