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影响力中心的变革之路 　　影响力中心经历了迅速扩充、几近失败而后重获新生的发展历程，这折射出任何寻求改变的社会创新机构，无论来自什么样的社会群体或怀有多大的变革决心，其自身运营都将面临难以避免的磨合与困难。在此过程中，管理者必须掌握组织创新的艺术，那些具有良好协作能力的机构才可能收获成功。 中国论文网 /7/view-7241604.htm 　　总部位于伦敦的影响力中心（Impact Hub，以下简称中心）是致力于孵化社会创新的社会企业。 　　无论倡议行动、商业运营的成分怎样变化，中心在本质上始终是一种网络社区，矢志社会创新的人在这里展开协作。网络社区模式与前两者有着显著的不同：倡议行动向任何有相似愿景的人开放，而网络则有相对确定的协作原则作为基本要求；同重在交易行为的商业运营相比，网络更多涉及协作支持。 　　可以说，倡议吸引充满热情的活动家，商业青睐熟谙交易的管理者，网络则聚焦了平等合作的创业人士。 　　当一个机构要积攒全球影响力时，哪种模式更加有效？中心的变革案例表明，综合运用三种模式的效果最为理想：在共同所有的网络中融入倡议行动的精神、商业经营的机制。当然，任何一种模式的选取都需要确保机构运作是透明的，否则很难建立起成员间的互信。 　　社会化连锁：从伦敦扩散开来 　　全球化时代并不缺乏创新性的愿望或想法，而是走出自己的小天地，付诸行动。这需要有可供人们碰撞思想火花的现实平台，影响力中心正是萌发于这种理念的社会企业。 　　中心在2005年初创于伦敦中部的一家仓库的顶层，定期或不定期组织多种社区活动，包括每周一次的午餐会、商业讨论及经验分享会。中心设有会议室、小型图书室和可供灵活操作的厨房，但并不设定现场座次，以便于不同领域的社会创新者认识、交流。 　　社会创新孵化器之外，中心也担负着学习试验、专业会员社区的功能。为保证中心的有效运转，发起人采取了会费收取的参与模式，费用标准依据利用场地的时长而定。 　　中心很快就有了二百余名会员，还吸引了其他国家和地区的很多参观者，参观者希望将中心的孵化模式复制到所在地。仅是成立的头一年，中心联合创始人Jonathan Robinson和他的同事便迎来了数百人次。 　　接下来的几年，伦敦中心先后召集了数次跨地域的讨论会以回应众多咨询请求，参加者包括中心现有会员及远至圣保罗、孟买的社会创新人士。由此，伦敦中心也积聚起强有力的国际网络，网络成员的多数后来都在各自地区创办了分支站点。 　　此时，发展中的影响力中心如同一项全球性的行动倡议，有志于社会创新的人都可以成立自己的城市站点，但模糊的中心治理结构也带给创办者众多的困惑：各自的站点应如何管理为好？各站点是否可以交流现有经验？中心总要这样随意地扩张下去吗？ 　　中心为此组织了一次临时董事会议，希望就全球治理结构和财务管理达成一致。反复讨论后的结果是采取“社会化连锁”的发展模式，并成立影响力国际中心作为全球总部。 　　根据新模式，国际中心是位于伦敦的一家有限公司，新成立的站点均需缴纳一定的加盟费并拿出经营收入的一部分入股该中心。作为回报，有意成立站点的机构或个人将获得使用中心品牌的授权，得到总部专门团队从技术指导、业务流程汇编到质量管控的统一服务。 　　此外，影响力中心创始人还计划将国际中心的主要股东扩充至投资者、各站点创办人、会员及中心员工。但这些利益相关方始终没有就此达成一致意见，Robinson仍然是总部公司的单一股东。 　　重塑品牌：共同所有权模式 　　好景不长。 　　新模式执行的第二年，不少新成立的站点认为国际中心的营利定位并不正确，整个公司仅有一人持股也不符合众多加入者的预期，支付费用所获得的服务与支持不够对等，因而拒绝支付加盟费。国际中心因此经历了长达一年的“动荡期”，财务方面尤其捉襟见肘。 　　简单地说，中心自成立以来的五年在全球迅速扩展，创始人希望强化站点间的全球合作，但对其定位并不明确，到底是作为一项全球性倡议，一种商业运营还是交流网络？各方为此感到迷茫以致失望。“那时候，我们相互间的信任感几乎消失殆尽”，米兰站创办人Masetti Zannini回忆说。 　　中心管理层为此在阿姆斯特丹市召集了一次紧急会议。彼时，中心在伦敦、墨尔本、旧金山等站点的创办人之间的争论甚至冲突已频繁发生。 　　阿姆斯特丹会议后，中心组建了全球改革理事会，部分站点与中心的发起人着手处理中心的职能定位转变事务，一些刚加入站点不久的、富有机构变革经验的创办人也参与进来。改革理事会的主要建议是“共同所有权模式”，重点是保证各站点间相互平等，共同持有和管理包括品牌在内的国际中心所有资产。 　　一系列的改革细节相继公布并付诸实施，由此形成了分支站点持有中心总部的管理架构。一项核心成果是影响力中心协会得以成立，每个已经或