跨越公司治理转型陷阱.docVIP

跨越公司治理转型陷阱 　　公司治理转型，是公司制企业在按照公司治理基本规则，应对自身及外部各种条件的变化而进行一种适应性的调整过程。虽然理论上，公司治理转型可总结为从股权集中、股东管理开始，通过先股权分散再职业管理、先职业管理再股权分散两种路径，走向股权分散、职业管理的过程，但是实践上，不能教条地认为这是一个单向、直线和必须的过程 中国论文网 /3/view-7160230.htm 　　在中国当前的商业环境和语境下，谈公司治理转型，要首先将之区分为两层含义。一是要建立健全真正的公司治理，真正按公司制企业的基本规范去做。这个层面上的“公司治理转型”，或者更准确说是现代公司治理机制的有效建立，是真正公司治理转型的基础。二是规范运作的公司制企业，随其规模扩张或各种因素变化而自然演进出来的公司治理转型问题。 　　没有上述第一个层面上的公司制企业基本治理规范为基础，就谈不上第二个层面上的公司治理转型。第二个层面上的真正的公司治理转型，已经无关法律规定，无关公司治理运作的一些基础规则。公司治理转型，是公司制企业在按照公司治理基本规则，应对自身及外部各种条件的变化而进行一种适应性的调整过程。正是公司治理基本规则，为公司制企业提供了进行这种适应性调整的可能。 　　简单地说，公司治理的最基础规则就是股东有限责任和董事会集中管理这两条。公司治理转型的核心内容和两条主线则是股权分散和职业管理。如果没有有限责任和董事会集中管理，公司股权很难分散，股东不可能退出公司管理，职业管理也就无从谈起。因此说，公司治理基础规则是公司治理转型的前提条件，没有公司治理基础规则，就谈不上公司治理转型。 　　中国当前很多公司，在公司治理基础规则缺位的情况下，追求公司治理转型，是皇帝还在的情况下搞丞相负责制，无论如何都还是人治，是关键人治理，而不是法治，不是公司法人治理规则下的职业管理。 　　关于公司治理基础规则，如何建立和健全现代公司治理，作者在《董事会与公司治理》和《公司治理案例》两本书以及《董事会》杂志的专栏文章中，已经有很多论述了，下面重点谈建立在公司治理核心规则基础上的公司治理转型。 　　公司股权和控制的四种型态 　　在我们深入研究过的近百家企业案例中，最重要和普遍的两条主线是：公司从创立、成型到成熟过程中，公司股权从集中走向分散，公司控制权从创始人转移到经理人。不是所有的公司都能走到股权分散、职业管理这一步，股权分散、经理管理也并非就是公司治理先进，但是，随着公司规模扩大和公司历史增长，股权分散和职业管理，往往是多数公司所不得已的选择。 　　股权分散和职业管理往往相伴发生、同步发展，但是二者之间并没有必然和必须一致的联系。逻辑和历史两个角度上看，股权集中还是股权分散，股东管理还是职业管理，都有如下四种组合：A.股权集中，股东管理；B.股权集中，职业管理；C.股权分散，股东管理；D.股权分散，职业管理。 　　这里的股权集中还是股权分散，我们大致可以按第一大股东持股比例20%左右为分界。股东管理就是主要股东直接出任主要经理人职位，职业管理则是职业经理人出任主要经理人。即使职业经理人因股权激励或是并购等因素而持有公司少数（非控制性）股份，也可以看作是职业经理人。如，老沃森出任IBM前身公司总裁职位时，获得了5%的分红权，但他是职业经理人角色。斯隆因其所创办的轴承公司被通用汽车收购而加入通用汽车，陈晓因其所创办的永乐电器被国美电器收购而加入国美电器，但二人后来成为承继公司主要经理的角色都是职业经理人。 　　上述ABCD四种公司治理模式都有典型代表。A类股权集中、股东管理的公司就是古典型企业，是绝大多数公司的起点，也是绝大多数中小企业的现实状态，创始人拥有、控制并直接管理企业。B类股权集中、职业管理的企业，则是主要发达国家之外的世界大多数国家的公司治理状态。中国的绝大多数公司，无论国有还是民营，都可以归入到这一类里。世界著名公司中，德国的贝塔斯曼集团可以说是这类公司的一个典型代表。C类股权分散、股东管理的企业，典型代表是欧洲的一些传统家族企业和美国的一些新兴高科技企业，前者如意大利的菲亚特和法国的米其林，后者如谷歌、脸谱、亚玛逊，以及比尔D类股权分散、职业管理的企业，是目前世界顶尖大公司的主流模式，但最为典型的是美国的通用电气、IBM、苹果，瑞士的雀巢，和日本的索尼等。中国公司中，新浪是这种状态，金山和万科都已经比较接近，但还都不能完全算是。 　　公司治理转型的两条主要路径 　　在上述公司股权和控制的四种型态中，我们大致可以把股权集中、股东管理作为起点，而把股权分散、职业管理作为目标来界定公司治理转型的过程。这样的公司治理转型过程，理论上就有三种路径：1.从股权集中、股东管理直接转变为股权分散、职业管理；2.从股权集中、股东管理转变为股权集中、职