管控模式素材房地产创新.ppt

b．财 权 财权也就是对资金支配使用的权力, 这种权力可细分为五个方面： ■ 资金预算权 ■ 资金支付权 ■ 资金使用裁定权 ■ 资产使用权 ■ 资产处置权 c．事权 事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权,其内容可细分为六个方面： ■ 工作内容选择权 ■ 工作目标要求决定权 ■ 工作考核标准决定权 ■ 工作时间限制决定权 ■ 工作方式选择权 ■ 工作场所选择权 组织管控要回答的四个问题 一、怎样管?(三种管控模式) 二、谁来管?(集团职能定位) 三、管什么?(人权财权事权) 四、管多少?(权责分工手册) 一级管控:集团对子公司的业务管控的六个环节 在研发拓展环节,总部要在项目决策把关和资源分配上强化把关功能 ,更多的是对关键点的把控。 例如金地集团根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。 集团业务管控的六个环节 在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。 万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。 集团业务管控的六个环节 在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。 尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。 集团业务管控的六个环节 在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控。 万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。 集团业务管控的六个环节 在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一。 金地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。 万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。 集团业务管控的六个环节 销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。 金地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。 万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。 一、正式考核: 1、绩效指标: 完成多少营业额、占用总部多少资源、贡献了多少利润? (由第三方会计师做审计报告) 2、客户满意度: 实行纵向比较而不是横向比较(由第三方设计方案独立完成) 3、员工满意度: 纵向比较领导价值、工作条件、工作回报等方面 (由独立第三方完成) 4、可持续发展: a、队伍建设培养了多少人; b、项目发展有多少储备(由总部负责评估) 二、非正式考核: 1、360度环考 2、职能部门对一线公司总经理各自评价 (避免因受人为感情因素的影响,导致评价结果不够客观)。 万科对子公司的考评内容 万科与复地分权的区别 复地集团总部一次性将操作权下放给区域公司万科集团