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管理的常识北京大智方圆企业管理顾问有限公司 目 录 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 第三，管理是“管事”而不是“管人” 第四，衡量管理水平的惟一标准时能否让个人目标与组织目标合二为一 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责 现象一：功劳与苦劳。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。 现象二：能力与态度。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 现象三：才干与品德。才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。 第二，管理是一种分配 第三，管理始终为经营服务 管理解决的三个效率 管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工 管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合 管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力 劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 如何能管理有效 传统管理者的特征： 第一特征是：专注于烦琐的事务； 第二特征是：身在岗位上，处在什么岗位，就用什么样的思维方式来看待问题； 第三特征是：只专注于事务，忽略了对人的培养。 有效管理者的特征： 第一特征是：进行时间管理； 第二特征是：系统思考； 第三特征是：培养人。 企业组织的管理内容 计划管理 回答资源与目标是否匹配的问题 流程管理 解决人与事是否匹配的问题 组织管理 回答权力与责任是否匹配的问题 战略管理 解决企业核心能力的问题 文化管理 解决企业持续经营的问题 目 录 组织的理解 第一，“公司不是一个家” 第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担 第三，在组织中人与人公平而非平等 第四，分工是个人和组织联结的根本方法 组织因目标而存在 如果公司的目标是为了顾客创造价值、获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。 组织内的关系是奉献关系 如何让组织关系变成奉献的关系： 第一，工作评价来源于工作的相关者 第二，“绝不让雷锋吃亏” 第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功 组织处在不确定的商业世界中 1.管理者需要学会混沌的思维方式 2.组织需要构建自己的弹性能力 3.在组织内部打破均衡状态 4.实现组织学习 目 录 组织结构是自我约定的关系 就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键就是看责任是由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。 组织结构的功效 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 组织结构设计原则 第一个原则是统一指挥 就是指一个人只能有一个直接上司。 第二个原则是控制幅度 一般的管理跨度比较合适的是五六个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度越要变小。 第三个原则是分工 纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大，与总经理的距离最近。 横向的分工是资源线，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。 第四个原则是部门化 必须把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调。 组织结构需要配合企业发展的需要 第一阶段，创业阶段-直线型组织架构的特点。 第二阶段，成长阶段-职能型的特点 第三阶段，发展阶段-事业部制的特点 第四阶段，持续发展阶段-董事会制的特点 组织结构特殊效能 第一个层面是职权阶层 第二个层面是直线和幕僚的区分 第三个层面是部门的划分 第四个层面是授权和分权 第五个层面是形式化的程度 第六个层面是控制幅度 第七个层面是专业化 常用组织结构优劣势分析 职能型结构 就是通过将同类的专家组合在你一起，从劳动分工中取得效益。 优点是： 可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是： 常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。 弥补缺点的解决方案： 就是让每一个部门的经理人的考核与绩效奖励和公司整体目标挂钩。 事业部制 这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。 优点是： 强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。 缺点是： 活动和资源出现重复配置。 弥补缺点的解决方案： 可以用两个方面的管理来补充，一个是计划管理，也就是说公司对于各个事业部不能用绩效管理的方法，而是要用计划管理。同时用品牌管理的方式，让各个事业部在集团公司框架下保持一致。 扁平化结构 是一种简单结构，有几个特