绩效组织变革分析报告.pptx

绩效组织变革;第一章 基础理论;什么是绩效？;;什么是绩效管理？;;为什么进行绩效管理？; 吴某在某家工厂做椅子，为了供养自己的家庭，他必须努力工作，赚到足够的钱来养活家人。由于他技术纯熟，每天平均花5个小时，每月就能制作1000张椅子，而工厂每月要求每位员工至少制作1000张椅子。 模式一：工厂实行岗位工资制，即在相关岗位工资是不变动的，没有其他的任何福利。吴某在努力工作一段时间后就觉得自己不值得，于是，他每天花5个小时就恰好把1000张椅子制作完了，他领到了固定的岗位薪水； 模式二：过了很长一段时间，工厂管理人员发现大部分工人每天工作5个小时就能完成目标，为了提高生产效率，工厂决定，员工在目标外每多做一张椅子，提成2元，这个政策一出台，吴某就努力工作，每天还加班加点，一个月下来，制作了2000张椅子，于是这个月他多赚了2000元，公司也因他制作的额外的椅子，获额外的纯利5000元。吴某觉得有了更多了收入，他越来越努力地工作、、、;（一）企业角度 （二）管理角度 （三）员工角度;如何进行绩效管理？; （一）熟悉并掌握绩效管理基础与进阶理论知识 （二）掌握实际的操作方法;绩效管理原则;◆公平 ◆公正 ◆公开 ◆综合评价;绩效关系图;人才储备;角色分工;;绩效管理流程; 一、绩效计划制定阶段（要点） （一）明确绩效管理对象 （二）选择考评方法 （三）提取考核指标，设立考核标准 （四）确定绩效管理实施步骤（时间和程序）; 二、实施阶段（要点） （一）提高员工工作绩效增强核心竞争力 （二）收集信息及资料积累 ; 三、评估阶段（要点） （一）考评数据的准确性 （二）考评的公正性 （三）考评结果的反馈方式 （四）考核内容及考核方法的再检验; 四、应用阶段（要点） （一）激励的及时性 （二）自我诊断与发展的必要性 ;绩效管理核心;考评类型;一、品质主导型（“这个人怎么样”） 二、行为主导型（ “如何去干的”） 三、效果主导型（“做出了什么”）;绩效管理工具;一、排序法 二、选择排列法 三、强制分布法 四、关键事件法 五、行为观察法 六、目标管理法 七、直接指标法……;道道全绩效管理工具;MBO;BSC四维度;指标体系框架;定量指标和定性指标;KPI概论;; 按类型分：全局类KPI、任务类KPI、基础类KPI 按级别分：公司级KPI、部门级KPI、个人级KPI;互评和素质测评是定量指标吗? KPI是定量指标吗？ 考核表中的指标都是量化的吗？ ;KPI来源： 企业计划、部门计划 岗位职责 岗位工作关键流程;KPI要求： 以事实为基础 以战略为导向 符合绩效管理循环;四问;第二章 基于BSC的KPI提取;绩效管理内容;一、绩效管理制度 二、指标体系 三、绩效合同 四、绩效管理四个环节; 战略地图;利润最大;KPI体系思路;公司 举措;1.根据具体战略,运用BSC转换为战略地图，根据战略地图,运用BSC转换为公司级KPI…… 2.KPI的分解是自上而下，且各级别间KPI必须具有关联性;板块;XX公司KPI;板块;XX公司指标分解;公司KPI;成都公司部门指标分解——营销部;KPI分解方法;指标分解的讨论;按照责任人分解;按照驱动因素分解;指标结构分解法;贡献路径图法——质检部经理的指标分解;流程关键控制点法;指标提取框架;KPI建立宏观流程;第一步，结合BSC设立战略地图 第二步，确定固定思维BSC四个维度提取 第三步，对相关人员进行培训，使其掌握相关原理和方法来设置KPI 第四步，设立企业级KPI 第五步，根据企业级KPI结合部门职责及内部流程，设立部门KPI 第六步，根据部门KPI，结合岗位职责及工作流程，设立岗位KPI 第七步，KPI的审核;绩效合同;五要素： 指标名称（标度） 权重 目标值 考核方法 数据来源;指标名称的确定;（一）结合岗位各KPI难度及重要性确定 （二）权值总分为100分 （三）权重为5的倍数 （四）计分方式中扣分最多将权重值扣完 （五）由员工本人及上级领导及制定者共同商讨确认;目标值的确定;;目标值明确： 以生产经营计划、财务预算、红皮书以及工作职责为准;目标值不明确： 一般情况下由员工本人和上两级领导共同确认;考核标准的设立;方法有加、减、乘、除、加权平均等，其具体方法的选择由企业的要求、发展情况、操作的难易以及具体考核模式而确定的;指标来源的确定;一般归结到部门、车间;被考核者分值的确定;一般以上两级领导评分的平均值或加权平均值为最终得分;KPI建立微观流程 （加权选择性量表）;第一步，根据相关方法提取标度 第二步，每个标度权重的设立 第三步，确定好考核标准 第四步，明确指标来源单位 第五步，单个K