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波特五力模型研究及应用实例 五力模型在战略管理中的地位 一，起步 钱德勒，1962，《战略与结构:工业企业史的考证》提出结构追随战略论点。 二，经典战略理论 设计学派，安德鲁斯。 计划学派，安索夫，1965《公司战略》。 三，竞争战略理论 定位学派，波特，1980《竞争战略》，1985《竞争优势》。 四，核心竞争力理论 （核心）能力学派，1990，普拉哈拉德和、哈默，在哈佛商业评论发表《企业核心能力》。 （战略）资源学派，1995，科林斯、和蒙哥马利，在哈佛商业评论发表《资源竞争:90年代的战略》。 战略管理前沿 集群战略（产业集群） 合作竞争战略（企业生态理论） 边缘竞争战略（对变革管理） 蓝海战略（颠覆性企业） 明茨伯格对规划型战略的批判 神化高高在上的CEO，制造耶稣式的个人英雄，靠高层炮制出完备的战略然后力挽狂澜或无往不胜，编织这种故事极其危险，可能走向邪教。 企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。 定位学派的理论 企业战略的核心是获取竞争优势,而影响竞争优势的因素有两个: 1、产业吸引力 2、是企业在产业的相对竞争地位 企业应该怎么做？ 1、选择最具盈利潜力的行业。 2、选择战略（成本领先，差异化，聚焦战略）以提升相对竞争力。 什么是五力模型 五力模型是分析中观环境的主要工具 量化工具：五力模型表 五力模型在实践中的作用和局限性 一、作用： 1、企业多元化经营的决策工具。 2、企业市场定位的分析工具。 3、企业利润分析的辅助工具。 二、局限性： 1、收集市场结构信息的成本过大。 2、基于过去信息的静态分析。 3、忽略了其他影响产业结构的主要因素。（合作） 4、否认兼有两种一般战略的可能性。（批量顾客化生产方式） 5、割裂五种因素的联系 6、忽略企业内部因素。 其他的战略分析工具 1、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。 2、波士顿（BCG）矩阵法：分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。 3、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。 对江西科技师范大学定位分析的构想 必要性：中观环境是宏观环境的深化，是微观环境分析的基础。分析中观环境，进行合理定位，才能制定学校发展战略。 合理性：高等教育作为一个产业，同样存在五种力量，对其发展产生重要影响。 对五力模型的运用不必拘泥于模型本身，重要的不是结果而是过程。 大学的本质和目的 大学的产品是什么：教学、科研、学术共同体。 大学的最终目的是什么：服务社会。 企业，利益最大化，占领更大市场。 大学，成为一流大学，获得更好声望。 潜在进入者的威胁 传统的私立和公立大学。 虚拟大学。 企业大学。 境外大学。 替代品威胁 政府或企业的科研院所。 培训和考试机构。 互补品。 产品和服务获取者的期望和要求 政府、企业、用人单位。 具体要求。 不同要求的层次和重要性。 不同要求之间的关系。 资源提供者的期望和要求 学生、教师、政府、企业、捐赠者。 具体要求。 不同要求的层次和重要性。 不同要求之间的关系。 行业内的竞争 竞争者的优势和特色是什么？ 差距在哪里？ 如何赶超？ 一般性结论 较弱力量：潜在进入者、替代品。 较强力量：购买者和供应者。 最强力量：内部竞争。 基本战略选择：差异化战略，创建特色大学。 高校之间的竞争是关键，教师和学生是中心。 * * 购买者的 议价能力 供应商的 议价能力 潜在进入者的威胁 替代产品的威胁 行业内 竞争 外部环境分析 理想及使命确定 战略定位 战略改进 总体战略 执 行 内部资源分析 行业/市场竞争分析 执行 评估 评估和控制 战略形成 环境分析 各种竞争力量 同意 反对 一、潜在的进入者 1 2 3 4 5 1 、进入这个行业的成本很高 2 、我们的产品有很大的差异性 3 、需要大量资本方能进入这个行业 4 、顾客更换供应者的成本高 5 、取得销售渠道十分困难 6 、很难得到政府批准经营与我们同样的产品 7 、进入这个行业和对本企业构成威胁性不大 分数=各项得到分数之和÷所回答的项数×第7项的得分 二、行业中的竞争者 1 2 3 4 5 1 、本行业中有许多竞争者 2 、本行业中所有竞争几乎都一样 3 、产品市场增长缓慢 4 、本行业的固定成本很高 5 、我们的顾客转换竞争者十分容易 6