班组管理培训教案分析.ppt

（4）班组是企业实行民主管理的一个层次 3、班组质量管理 （3）品质观念—优秀的产品是优秀的人做出來的. 质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的；管生产的人就要管质量。 员工在现场生产过程中要做到： （4）“三三制”品质管理 三全：全员、全过程、全企业的管理 三检：自检、抽检、全检（产品是生产出来 的而不是检验出来的） 三按：要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定 标准；要求员工按工艺、按图纸、按标 准操作（上岗前培训及现场指导）；要 求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。 生产现场常见的八大浪费 企业中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。 班组长的特点可以用16个字来概括： 职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。 听其言：“欲知心腹事，但听口中言” 观其行：“欲知其人，但观其行” 察其色：“有一分貌，必有一分才” 辨其类：“物以类聚，人以群分” 省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理” 讲求诚信 善于赞美 共同语言 言语风格 掌握技巧 积极倾听 多说小话，少说大话 注重倾听，勿施权威 态度和蔼，语气亲切 组员有错，合理指正 宽容豁达，息事宁人 持有反对意见，勿当面顶撞 若有他人在场，宜仔细顾虑 意见略有差异，先表示赞同 若有建议上述，请选择方法 心中存有上属，比较好沟通 提高执行力的三个核心流程 人员流程——用正确的人 战略流程——作正确的事 运营流程——把事做正确 挑选有执行力的人 自动、自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 通过培训和选拔获得“有执行力”的员工。 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划；为了使计划更符合实际，应将其与组织的人员流程结合起来。 是否有适当的人选来执行这项计划； 如果没有，应采取何种措施获得需要的人才。 使目标和计划具有执行力 坚持以事实为基础； 有效利用开放式的对话；真正有效的计划应当是由执行者制定的； 参与执行的每个人都应该在计划地执行过程中贡献自己的力量； 计划应该清晰并易于理解； 制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划。 如何制定运营计划 首先应确定各方面的目标； 在制定运营计划之前应该确定前提条件的可信度； 制定行动计划； 最后讨论结果，达成共识，建立详细的跟进措施； 运营计划强调“跟进”。 “ 科学的程序 ”是执行的保障 目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查； 要有明确的完成时间表； 按轻重缓急排列各项工作优先顺序； 指令要简单明确，不能偏误； 要求下属检查执行条件，作出承诺； 过程中，要不断关注、跟进、紧盯；设立反馈机制，对重要环节的失误或失控，要追究原因。 加强制度建设可以使执行的基础牢固。 开放式的对话是“有执行力”的企业文化的核心； 组织结构、规章制度是“有执行力”的企业文化的“硬件”；信念和行为习惯是“有执行力”的企业文化的“软件”；企业文文化发生作用的三个阶段： 认同 理解 信念 用PDCA解决和改进质量问题 QC手法 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 6 制定对策 7 实施对策 8 检查效果 目标达到 目标未达到 9 制定巩固措施 10 总结和下一步打算 1 课题选择 P D C A QC活动具体步骤 N Y 问题解决型课题 磨床 6 磨床 5 铣床 2 磨床 4 车床 3 车床 1 车床 1 搓丝 8 磨床 7 来自料堆 去半成品库 案例：向平面流程要效益 改进前 车床3 磨床4 磨床5 磨床6 磨床7 铣床2 车床1 车床1 材料库 成品库 搓丝机 路线短、占地少、就地取放效率高 改进后 三、做一名优秀班组长 1、班组长的地位与职责 2、班组长素质技能要求 1、班组长的地位与职责 （1）班组长的地位和作用 ① 地位：企业的组织结构从纵向上可划分为三个层次 高层 经营层 管理层（中层） 执行层（基层） （班组长、工段长、队长等） 负责企业战略的制定及重大决策 负责层层组织和督促员工制订标准和措施 分解目标、执行标准化作业、提出改进 （5S、自主管理、成本改善、标准化作业） 生产指挥者 管理组织者 队伍领导者 关系协调者 ② 班组长作用 企业精细化管理的——第一管理者　　精神文明阵建设的——第一责任人　　企业文化落地的——