集团公司战略规划分析.pptx

XM控股集团有限公司;本次战略规划遵循如下的战略体系框架;;完成了对控股集团高层、中层和控参股公司负责人访谈 对控股集团员工进行问卷调查，达到了预定目标 完成了控股集团内外部环境分析 提交了 《宏观环境分析报告》 《控股集团内部环境分析》 《工程机械行业分析报告》 《客车行业分析报告》 《工程机械国际化标杆研究报告》;经过前期详细的资料收集，反复的内部访谈，以及采用问卷调研、ZLJC内部资料和经验分享等多种手段和方法;ZLJC项目组对控股集团进行深入访谈，访谈量达36人次，对控股集团现状有了较为全面的了解;项目过程中，ZLJC项目组收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础;向控股集团及下属企业中高层管理人员发放调查问卷，回收49份，据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性;调查问卷包括四类内容：个人信息类，综合判断类，集团战略规划与实施类，组织结构与管控类;次 目 录;外部宏观环境要点;在世界经济一体化的今天，美国次债危机、金融危机，造成全球的经济衰退，世界经济目前处于低谷状态;结构性调整主要原因是支持经济增长模式的重要要素发生根本性改变，“次级贷”仅是本轮经济调整的直接诱因；经济调整不仅是金融市场的危机，同时保障近十几年来的全球经济增长模式正在发生深刻的变化;本轮经济调整同时具备周期调整和结构性调整的双重特性，其影响经济的广度，触及的深度和持续的长度，可能超出我们的经验和想象;中国 经济;但我们应该看到结构性调整将持续较长一段时间，近期防通缩，长期防通胀任务还很严重，企业必须未雨绸缪，积极应对，“不臆测，找对策”;结合前期对控股集团及下属子公司的调研，ZLJC对控股集团的内部环境评估，是基于一个判断、两项挑战和五大战略风险而展开;一个判断——控股集团是厦门市直管的十家国有集团之一，拥有强大的资源优势与历史积累，06年重组以来，控股集团不断推进企业改革，但集团循序发展的同时也面临着严峻外部市场变化与内部发展的挑战与风险;组建以来，控股集团领导班子迎难而上，围绕资产重组、经营优化和员工队伍建设三个重点展开强力整合，集团整体绩效得到提升;但是，随着外部次债危机、金融危机的深化，中国出口需求降低，内需不畅 ，在世界经济进入深度调整的背景下，中国宏观经济面临进入下滑通道巨大调整;;备注：气泡大小为该企业市场规模大小;同时内部调研显示：控股集团和下属企业中高层认为控股集团在各方面都还有可提升的空间，经理人问题、历史遗留问题、沟通效率较差;挑战之二：下属两大核心上市公司发展的挑战——作为控股集团核心板块“商用运输设备制造”的厦工股份与金龙汽车都有各自亟待解决的问题，如何打造核心板块是控股集团未来发展至关重要的挑战 ——（1）厦工股份经过多年积累表现以下的竞争优势;但是通过内部调研，厦工股份近年表现诸多问题需要明晰;;（2）金龙汽车创立于1988年，1993年公司股票在上海证券交易所挂牌上市。以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，连续两年被评为“福建省最具竞争力上市公司”;ZLJC认为金龙汽车的发展受制于多方的约束，包括内部权属与控制权的约束、金龙汽车内部机制的约束、各自定位与发展战略不清的约束等;风险之一：清晰产业战略——通过“三联动”的构建控股集团产业战略布局——即“产品和资本经营联动”、“国内和国际市场联动”与“制造和服务业务联动”——“一主三辅”更多是现状的描述;风险之二：基于远景和现状，控股集团需要完成从“资产管理型”公司向“投资控股型”公司的转变;转变过程中，控股集团需清晰认识目前管控中存在的风险，明晰管控方式;对目前控股集团已有五大职能，实现对下属企业的管控，但是面临着“集而不团”的困扰，需要根据集团定位和管控模式下的权责划分，优化与强化集团总部的核心职能;集团在主要职能方面，已经形成了一些制度，但是，还存在很大的改进空间;为适应集团公司长期战略发展，需要根据业务组合战略和集团功能定位，集团的组织结构设计方面还有较大的改进空间;风险之三：控股集团战略缺乏有效认同与执行分解，导致战略执行的能力未能充分发挥与向心力不够，存在战略无法确切执行的风险；不了解公司的发展战略，让员工无法凝聚在一个方向努力；没有具体举措，会让员工的工作目的性不强;由于缺乏相适应的战略，控股集团和下属企业中高层对企业未来所应具备的竞争优势、主要经营风险和现有的竞争优势都未能达成一致的共识;风险之四：投融资风险——控股集团核心竞争能力的提升，无论是外部并购与新项目建设，还是内部存量资产的整合，均有赖于资本市场的大力支持，充分利用投融资手段是控股集团实现其竞争策略的必然选择;控股集团可以发挥成为下属企业的抗风险堤坝，也可以作为融资平台，特别是拥有两家上市企业的母公司，面对工程机械和客车行业资金密集型行业，存在现金流短缺的风险，