理解控制技朮方案.ppt

第二章：理解控制 管理控制系统是实施战略的工具。不同的组织战略要求不同的管理控制系统，管理控制应该符合具体战略的要求。 战略是实施组织目标的计划。 本章结构： 组织目标 战略概念 公司层面的战略 经营单位层面的战略 （一）：组织目标 盈利能力。它通常是企业最重要的指标。包括：投资报酬率、销售净利率等。 股东价值最大化。股东价值通常指企业的股票的市场价格。 利益相关者价值最大化。一个企业要参与三个市场：资本市场、产品市场和要素市场。公司对各利益相关者（股东、客户、员工、供应商、投资者及社会）都应当负有责任。 （二）：战略概念 战略描绘组织实现目标的总体行动方向。 公司把核心竞争力与行业机会有机结合，制定战略，战略制定是公司高层管理者根据外部环境呈现的机会和威胁，评估公司优势和劣势，继而决定适合于外部环境机会的公司核心竞争力战略的过程。如图2.1 尽管在不同的层面战略选择各异，但各经营单元的战略与公司层面的战略必须保持一致。图2.2总结了两个层面战略的关注和基本战略选择。 （三）：公司层面的战略 公司战略与进入正确的行业相关。因此，公司战略更多的关注在哪个行业竞争，而不是怎样在一个行业内竞争。后者是经营单元的战略。主要问题： （1）界定公司将参与的业务 （2）在这些业务间配置资源 （续上） 公司层面的战略分为三个战略（图2.3）： 公司层面战略： 1、单一经营 单一经营公司利用核心竞争力追求在本行业内的增长。如：箭牌、钮科等。钮科公司一直专注于钢铁业，实现了在38年（1966—2004）间增长率达20%的目标。 2、非相关多元化 在图2.3横轴方向的另一个极端：非相关多元化，或者称为企业集团（conglomerate）。企业集团主要通过收购实现增长。如：立顿工业公司（Litton）和LTV。 3、相关多元化 在纵轴的方向包括在多个行业经营，且各项业务通过经营协同作用彼此关联的公司。我们把这类公司为相关多元化公司。 经营协同作用包含两个经营单位之间的联系：（1）分享共同资源的能力；（2）分享核心竞争力的能力。 核心竞争力和公司多元化： 研究表明：平均而言，相关多元化公司经营的最好，单一化公司次之，而非相关多元化公司从长期来看则经营不善。原因在于：在相关多元化公司中，公司总部有能力把一个经营单元的核心竞争力转化为另一个经营单元的核心竞争力。 核心竞争力是指公司所擅长的、能显著增加客户价值的能力。因此基于竞争力的增长和多元化具有很大的潜力。 （四）经营单位层面的战略 经营单元层面，存在两个主要战略问题：（1）经营单元的经营宗旨是什么？（经营单元的“基本”经营宗旨是拓展、维持、收获） （2）经营单元应怎样竞争以实现其经营宗旨？（“基本”竞争优势是低成本和差异化） 1、经营单元的经营宗旨 在制定经营单元的战略时，可以借助三项工具：经营组合矩阵、产业结构分析以及价值链分析。 经营组合矩阵一般为：波士顿矩阵（一个轴表示“市场吸引力”，另一个轴表示“市场份额” ，图2.5）；企业优势矩阵（纵轴是行业吸引力，横轴是经营优势。图2.6 A.B），这两个矩阵在确立经营单元的经营宗旨时十分有用。 拓展（问号）： 这项经营宗旨表明了增长市场份额的目标，甚至不惜以牺牲短期收益和现金流为代价。 这项战略建议背后的逻辑涉及经验曲线的受益效应。通过在行业增长阶段的初期拓展市场份额，经营单元就会享有低成本地位。 维持（明星）： 这项战略经营宗旨适合保护经营单元的市场份额和竞争地位。 这类经营单元已经在本行业中拥有了很高的市场份额，其目标是投入现金以维持现有市场地位。这类经营单元会创造大量现金，但是，他们也需要大量现金支出，以维持其在不断增长的市场中的竞争地位。 收获（现金牛）： 这项经营宗旨的目标是最大化短期收益和现金流，甚至牺牲市场份额。 因为这些经营单元拥有较高的市场份额，且单位成本比较低，故而利润也较高。 剥离（瘦狗）： 这项经营宗旨表示决定退出一个行业，可以通过缓慢的清算过程，也可以直接出售。 该种单元处在一个不具有吸引力的行业，且竞争地位低。除非极有可能出现转机，否则应该被剥离。 2、经营单元的竞争优势： 发展一个经营单元的竞争优势必须回答三个相关的问题： （1）该单元所处的行业结构？ （2）该单元应怎样利用产业结构？ （3）该单元的经营优势建立在什么之上。 解决以上问题波特提供了两种方法：行业分析（图2.7）和价值链分析（图2.8）。 行业分析： 现存竞争者之间的竞争激烈程度。 客户的议价能力。 供应商的议价能力。 替代品的威胁。 新进入者的威胁。 （续上）： 产业结构分析是系统评估外部市场环境中的机会和威胁的工具。这是通过分析五种竞争作用力的合力来实现的，他有助于确