企业并购行为.教程详解.ppt

中海油系列海外并购:阿根廷、美国 汽车业并购与重组： 吉利并购沃尔沃、广汽重组民企吉奥汽车；中国太平洋世纪汽车系统有限公司收购通用汽车旗下的Nexteer转向系统业务部门；11月，上汽正式参股通用。 TCL并购法国汤姆逊 通用电气（General Electric）始终坚持一套殖民型的整合措施。当通用电气买下一家公司时，不管在全球的哪个地方，他们都会换下该公司的形象，换上自己的形象。这个过程在某种程度上是由于通用电气与被兼并公司之间存在很大的不对称。通用电气形象相对于任何它所兼并的单个公司更强势、有效和显著。 美国强生（Johnson Johnson） 它拥有200个广泛围的拥有自治权的子公司，遍布57个国家，共115 600名员工。强生集团的公司治理使得各个公司都在自己公司结构和形象下运行。2001年6月并购全球药品运送专业商的阿尔扎公司（Alza）之后，与之的整合正是邦联制的很好的例子。并购后，阿尔扎公司仍然保持它的形象和管理自治权。如果不知道阿尔扎公司是属于强生集团的一员的话，那人们很难从公司的网页上浏览到将它与强生的关系。 　第二次并购浪潮：两次世界大战之间的20世纪20年代。 　　 第三次并购浪潮：第二次世界大战结束后的20世纪50年代和60年代的资本主义经济“繁荣”时期，并在60年代后期形成高潮。 约尔根·施伦普(Jurgen·Schrempp)于2005年7月被迫离开了CEO的位子。 施伦普在1998年花了360亿美元收购了克莱斯勒公司，并且因为运作了历史上最大的并购案而得到好评。为了增加一个亚洲的部分以达到预期全球领军人物的目标，在1990年施伦普又斥资21亿美元买下了正处于困难时期的日本三菱汽车34%的股份，又花了4280万美元购买了韩国大宇汽车(Daewoo Motors)10%的股份。 施伦普仅仅完成了第一步，也是这项工作中最简单的部分，即花大量的钱去并购。他不能完成第二步，也是更为困难的一步，即将经典的德国戴姆勒一奔驰与偶像型的美国克莱斯勒汽车以及日本的三菱汽车有效地整合在一起。 石油行业海外并购的动因 中国石油行业对海外上游资源的需求，形成了较强的依赖性。 在原油价格和进口量不断攀升的情形下，越来越感觉到资源的稀缺性和重要性。自然，占有或者控制上游油气资源成为他们的目标。 在中国石油对外依存度逐年升高的背景下，并购上游资源控制石油资源越来越具有国家战略意义。 西方发达国家已建立了完善的石油战略体系，如全美国的石油储备相当于150天进口量，日本为160天，法国为95天，而中国仅有7天。 中海油公司简介 1982年，国务院颁布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，决定成立中国海洋石油总公司，授予其在中国对外合作海区内进行石油勘探、开发、生产和销售的专营权，全面负责对外合作开采海洋石油资源业务。 2001年，中海油分别在纽约及香港上市成功，在海外上市意味着其正式跨入海外资本市场。 面对复杂的国际市场，中海油国际化发展之路显得非常艰辛。 中海油进行收购所坚持的三项基本原则 在选择并购对象时一定要选择盈利的、符合公司主业的资产； 国际并购一定要符合公司长期发展战略； 要充分考虑并购后的整合问题，选择有能力整合的资产。 上市以来重要的海外收购 并购优尼科 优尼科简介 优尼科石油公司是一家以上游原油和天然气勘探开发为主的公司，是美国第九大石油公司。 截止2004年底，优尼科被证实的储量为18亿桶油当量，在全球范围内日油气产量为41.1万桶油当量。截止2004年底，公司总收入为82.04亿美元，净利润为12.08亿美元，公司总资产达131亿美元。 其油气业务主要分布在亚洲（56%）、北美（32%）、欧洲和非洲（12%）。 并购过程 早在2004年12月26日，中海油董事长傅成玉就曾远赴美国，同优尼科董事长会面，达成初步合作意向。 2005年1月，优尼科正式宣布出售，中海油愿以130亿美元全现金方式并购，但因公司内部分歧，并购受阻。 2005年4月，美国第二大石油公司雪佛龙宣布以总价164亿美元，25％现金、75％股票的方式收购优尼科，由于没有竞争对手雪佛龙与优尼科很快达成约束性收购协议。 5月，中海油香港董事会会议上，优尼科项目再次被提出。组建团队，制定有关计划后，中海油于6月7日正式宣布与雪佛龙竞购优尼科。随后，多名美国高官及议员提出对中海油进行审议。 6月23日，中海油正式宣布以每股67美元全现金收购优尼科，并发出要约，收购价格达到185亿美元。 随着雪佛龙收购方案得到美国证券交易委员会的批准，局势越加紧张。 并购过程 7月初，中海油向美国外国投资委员会提交通知书表示接受审查。 19日，雪佛龙提高收购价格至171亿美元并增加现金比例。 20日，