吉利收购沃尔沃组分析.ppt

Company LOGO 合力收购，强强联手 --吉利收购沃尔沃项目谈判 人员安排： 主谈： 财务总监： 营销总监： 市场总监： 人力资源总监: 技术总监： Hot Tip 背景资料：福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一，1903年由亨利?福特先生创立创办于美国底特律市。现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密执安州迪尔伯恩市。 在中国的历史可追溯到1913年，当时第一批T型车销售到中国,到目前为止，我公司在中国飞速发展,拥有了位于江西省南昌市的江铃汽车(股份)有限公司30%的股份,已成功地推出了多达13种商务车型。新车型有蒙迪欧——致胜，focus等 。 对方核心利益： 1、获得沃尔沃的核心技术 2、扩大国际市场份额 我方核心利益： 1、顺利出售，获得品牌与技术支持，以更好占有中国高档车市场。 2、在知识产权与员工安排上满足我方 劣势： 1、沃尔沃品牌汽车排量大，不利环保。 2、公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市 场脱节 优势： 1、沃尔沃拥有强大的品牌和一流的技术。 2、沃尔沃品牌走高端路线，品牌形象好。 3、福特是全美最大的制造商。 我方优劣势 劣势： 1、与沃尔沃的经济实力悬殊、企业发展水平差距大。 2、管理思想差异性 3、技术在国际汽车行业还比较落后。 3、面对金融危机，资金短缺 4、中低档品牌，缺乏高端自主品牌。 优势： 1、出色的技术与品牌支持 2、中国汽车市场的依托 对方优劣势 盈利情况 近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下： 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。 品牌价值 沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年来持之以恒,在汽车环保和安全方面不断实现创造发明。沃尔沃计划到2020年实现零排放零伤亡，这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。 市场占有量 沃尔沃的市场占有量也在下降。2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗 谈判目标： 最优目标：20亿美元出售沃尔沃100%的股权，不裁员，保存现有运作模式。 次优目标：18亿美元出售沃尔沃100%的股权，其中2亿美元以支票支付，16亿美元以现金形式支付。但是在未来两年内接纳中国的汽车技术团队进驻瑞典总部。不裁员，保存现有运作模式。 可接受目标：15亿美元出售沃尔沃100%的股权，其中5亿美元以支票支付，10亿美元以现金形式支付，不裁员，保存现有运作模式。 谈判焦点 1、沃尔沃的品牌到底价值多少？ 我方的品牌价值多少，也是关系到双方出价的一个大问题。 2、吉利公司的财务状况是否有能力收购我方？ 不论是福特还是我方最关心的还是吉利是否能拿出这么一笔钱来收我方品牌。 3、吉利并购我方品牌以后是否能让其有好的发展？ 在收购后，会不会减少公司对产品研发的投入，会不会因为要扩大销量而安排公司生产廉价轿车。 4、吉利是否能拥有沃尔沃的核心技术？ 出售我方100%的股份并不意味着吉利就可以随便把我方公司品牌汽车上的高科技技术应用到吉利品牌的汽车上。 方案一：感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中。 方案二：采取进攻式开局策略：营造低调谈判气氛，强硬地指出我方的优势，并且坚定自己的立场，以制造心理优势，使我方处于主动地位。 方案三：借题发挥的策略：认真听取对方陈述，抓住对方问题点，进行攻击、突破。 开局阶段 报价阶段1、采用报价策略，向对方提出我方所有要求，抢先报价，打破对方策略，主导谈判进程。2、红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，适时将谈判话题从定价的定位上转移长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程。3、层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期利益，先易后难，步步为营地争取利益。4、把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码，适当时可以退让升价，不过升价幅度不大。5、突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若与我方协议失败将会有巨大损失。6、打破僵局: 合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方行式，否定方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局。 最后谈