集团管控整体框架分析.ppt

财务管理体系建立原则 体系建立要系统：预算、核算、凭证、明细账、总账、统计表、汇总表、分析表、分析报告等，形成一个事前、事中、事后控制的完整体系。 体系的每一关键控制点必须有规范的明确要求。各类记录格式必须统一。 数据的记录必须完整、真实、连续，否则无法进行分析、控制和改进。 财务管理人员必须做好以下三个定期工作： 一是：定期对各部门人员进行财务数据整理方面的培训、指导；二是：定期进行现场监督检查，必要时进行数据的验证；三是：定期组织各相关数据的“三方对账”。 职能专业化管理 QA 现状：集而不团。麻袋装土豆。一抓就死，一放就乱 原因 没有头绪：管控是什么，缺少系统理解，该抓什么、该放什么，管什么控什么 没有章法：收权放权的依据是什么，基础条件是什么 没有办法：管控的措施与方法 战略需求战略管理战略自觉战略分析经营指标战略规划 * * * * 关于集团型公司 什么是企业集团 企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团产生的原因 利润追求 防范风险 集团有三种核心功能使得竞争力巨大 资本放大功能－－多层次控股及资本运作 协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战 通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 集团有几个最大的软肋 管理越来越复杂 信息黑洞越来越多 风险越来越大（速度慢下来更危险） 关于集团管控 管控的三个层面 股权结构管控 治理结构管控 多元化集团管控 集团公司管控乏力的根本问题 有管理缺管控（有管控无管理） 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大 企业文化散 业绩管理弱 总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。这对母公司的运营管理、战略协同等管理控制能力提出了更高的要求 由于集团的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有效的管控体系，母公司面对子公司无法进行有效管理，导致企业“集而不团” “集”而不“团”削减集团的整体价值 集团和子公司关系没有理顺 母子公司功能定位尚未落实 对子公司管控力度不到位 子公司对集团的专业能力和创造价值的认同感不够 沟通缺乏制度和流程的保证 考核、激励机制 不完善 三种不同的管控模式对比 财务管控型 战略管控型 运营管控型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理 各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性 公司与下属 业务单元的关系 发展目标 管理手段 应用方式 * 前提：下属企业业务相关性很高； 目的：集团通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。 条件：企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。 管理手段：主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。 经营管控 * 集团总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、工程技术等； 集团的管理任务涉及企业的方方面面，要制订人事制度，下属子公司主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等所有管理工作； 在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。 经营管控模式下母子公司特点 * 前提：下属企业业务相关性一般（可以）很小； 目的及条件：由于企业业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心； 管理手段：主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。  财务管控 * 集团管理人员少，其中大多数是财务管理人员。 集团的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营（投资和撤资）；企业的投融资决策和实施监控（以决策为主）；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的生产经营情况。  财务管控特点 * 前提：下属各企业业务相关性高； 目的及条件：公司通过企业战略管控