跨文化沟通案例跨国并购明基兵败西门子概要.pptVIP

明基兵败西门子 跨国并购的案例一 BENQ何其人也？ 1984年成立，主要代工生产电脑外设产品，如 显示器、光驱、刻录机、扫描仪、数码相机等 台湾只做代工（OEM）的企业：富士康 品牌与代工并行：宏基、广达（笔记本电脑） 代工容易，品牌难 产品理念：互享网络(Enjoyment Network) BenQ希望人们能充分享受网络时尚生活，所以我们致力于研发结合工作与玩乐的产品，消弭不同产品的隔阂。更重要的是，让每个人生活在没有系统整合问题，各样设备都能完美结合的数字环境。 掌门人 明基电通的董事长李焜耀，他是台湾IT代工业的新领袖，曾因豪赌液晶面板产业成功获得台湾资本市场和工商界大佬的嘉许，更因率领明基落户苏州，成为台资进军长三角的先锋人物而声名远播 明基 　2005年时，明基已经是世界第 一大手机代工厂商，它最大的客户就是摩托罗拉 　2001年12月创立“BenQ”自有品牌 明基自主品牌的手机占据了全球 2%的市场 西门子手机和摩托罗拉谈判失败 给明基创造了机会。 2005年6月8日，明基正式宣布并购 西门子手机业务。 　 蛇吞象 能否消化? 西门子 西门子是世界上最大的电气和电子公司之一， 西门子目前共有14个业务集团，在自动化与控制、电力、交通、医疗、照明等的业务领域，西门子以完整产品线、为用户提供针对性强的解决方案著称。  　　 2004年10月，西门子移动集团(ICM)和西门子信息通讯网络集团(ICN)正式合并成立西门子通信集团。该通信集团使西门子成为继诺基亚、思科之后全球第三大通信产品提供商，销售额预期为170亿欧元。 柯菲德 在西门子集团内部，柯菲德引入了他在美国试验成功的“红绿灯”奖惩计划。根据这个计划，效益最差的部门将被亮“红”灯。如果“红”区业务部门在规定时间内无法实现业绩扭转，柯菲德就会裁撤主管人员，甚至关闭、出售整个业务部门。 手机部门不幸地成为柯菲德手术刀下第一个牺牲品。上任不到半年，柯菲德就力排众议、坚决地向台湾明基公司整体出售了手机部门 德国赶不上台湾速度 合并西门子手机业务并不错误，但整合速度超乎想象的慢，产品推出慢，使得配套的营运完全空转。 　　明基一直想改变西门子手机的老毛病。明基接手的时候，西门子手机就早已不是商务人士或者时尚年轻人的首选，没有固定的顾客群体。 　　2005年3月的汉诺威计算机展上，明基西门子拼尽全力推出12款新手机，但在随后的检测中，软件不能通过测试。问题就出在新机型的软件只是以前型号的简单拷贝。 并购之初，李焜耀在接受德国《明镜周刊》采访时表现出极大的自信，“我们有信心说服他们，改变他们的经营” 各种意外发生... 明基西门子移动设计的产品德国运营商都很看好，而且下了订单。但是软件不合格，德国人又以研究磁悬浮列车的严谨态度来研究手机软件，这大大延长了产品的交付时间。结果这些机型无法及时量产，产品上市的进度严重落后。 根据明基内部的统计，每款手机平均落后三个月，以一天平均售价少卖1欧元来计算，一个100欧元的新手机上市时几乎是血本无归。 沃达丰就曾因为质量不稳定的问题，拒绝销售明基西门子的尖端新产品EF81。 几位不愿透露姓名的人士抱怨，整个德国系统内部节奏缓慢。软件问题，在中国可能多加几个夜班就赶出来了，但德国人需要按部就班来做。有时明基要求德国公司周末加班，结果不久就受到当地工会的警告。 尽管明基此前一直宣称并购西门子手机产生的压力即将减轻，但到7月中旬，明基不得不承认明基手机业务失利。明基-西门子手机的全球市场份额跌到了3%，还不及并购前的一半。明基预计到明年第三季度才可能扭亏为盈。 宣布破产 2006年8月份从慕尼黑飞到台湾的明基移动执行长尤科盟粉碎了他的期望。这个德国人所递交的新手机计划表显示：产品不仅无法按期完成，还可能延期4-6个月。 　　德国新机计划的延缓意味明基将背负更大的亏损。如果没有明基4月将旗下光驱业务卖给建兴电子获得近50亿元新台币收入，二季度亏损将超过75亿元新台币，比一季度增加50%。 　　财务压力下的明基选择了停止注资明基西门子。明基迅速向慕尼黑地方法院递交了破产申请，连同一起破产的还有明基在德另两家子公司——明基无线公司和明基手机管理公司。 并购--病入膏肓 并购第一年亏损200亿元（人民币），在并购西门子满一年的一周前，2006年9月28日，明基官方宣布不再投资其德国手机子公司，并考虑申请无力清偿保护，以进入法定接管程序。 过去一年明基手机部门亏损超过八亿欧元，折合新台币约350亿元，平均每天亏损一亿元（新台币）。 李坤耀如是说 回首明基并购的历程，有几点可与台湾企业、全世界的华人企业分享： 1.亚洲的消费型、成长型品牌