联纵智达钱江啤酒—G钱啤集团市场拓展规划方案概要.ppt

钱啤集团区域市场拓展规划方案 一、国内啤酒市场概况及竞争分析 结论1，国内啤酒的市场容量已达每年2600万吨，消费群体正以20％的速度增长。行业仍处于供过于求的局面。 结论2，形成青啤、燕京、华润三大啤酒集团，以产销量的提升逐渐成为全国性品牌，但地域性品牌依然成为分割啤酒市场的主流。 结论3，国内啤酒市场开始走向了全国性品牌和国际品牌统领的时代，品牌竞争逐渐成形。 结论4，收购兼并风潮涌起，资本运做支配啤酒行业调整与整合。 结论5，渠道是啤酒市场的主战场。 二、浙江啤酒市场概述及竞争分析 结论1，浙江省内啤酒市场处于竞争较为激烈的状态，形成全国性品牌和地产品牌割据的局面。 结论2，省内地产品牌以中华和西湖为主，成为分割浙江啤酒市场的主力品牌。 结论3，各个小品牌的市场经营有一定水准，竞争逐渐趋向高层次。 结论4，省内啤酒市场存在成长空间，给钱江啤酒的成长提供机会。 三、SWOT分析 继续提升已有区域市场的占有份额，形成第一品牌稳固地位。 细分市场，有计划切入空白市场，（包括空白区域和空白通路）形成新的销量增加点。 实施品牌化竞争策略，有效提升品牌地位。 完善渠道建设，提升渠道竞争力。 推出新产品投放市场，丰富产品组合，增加市场份额。 四、钱啤集团区域市场竞争策略 4.1、策略出发点： 产品、品牌、渠道、选择重点。 产品——品质，口感，新产品，新鲜程度。 品牌——第一啤酒品牌，第一指名购买，美誉度，知名度。 渠道——增加终端店覆盖。 选择重点——重点市场的占领。 区域市场竞争策略 实施品牌化竞争策略，区隔经营中华和钱江两大品牌。 积极的产品竞争策略，依靠高品质的新产品赢得竞争先机。 实施渠道竞争策略。 区分市场重点区域，进行重点区域市场重点投入，率先突破；实施市场精耕细作，从而全面提升已有市场的份额。 国内市场目标与进程规划进度表 第一目标(现金流目标) ： 业务重整，加强销售渠道，增加现金流量 以浙北市场(杭州、湖州、嘉兴、绍兴)为重点，精耕细作 以一个个细分市场为核心组织销售，组织产品 从中华啤酒“家庭消费”这个细分市场开始 以产量核算集团目标：连续3年超200,000吨，并达到7%的年均增长 在杭州市场站稳脚跟(达到45,000吨，市场占有率达到40%以上) 第二目标(业务增长目标) 领导最少2个细分市场(每个细分市场业务成长超过15%，能够得到超过人民币10,000,000元的现金回报，浙江省内该市场份额超过25%) ?进入最少2个细分市场(每个细分市场业务成长超过15% ，能够得到超过人民币3,000,000元的现金回报，浙江省内该市场份额达到10%) 第三目标(品牌建设目标)： 杭州、湖州、嘉兴、绍兴等省内中心城市，消费者65%以上的第一提及率 杭州、湖州、嘉兴、绍兴等省内中心城市，消费者指名购买率达到60%以上 杭州、湖州、嘉兴、绍兴等省内中心城市，消费者品牌美誉度达到80%以上 市场分类方法为 以2001年钱啤市场占有为准，占有率在70%以上的市场，定为一类市场； 占有率在40%——70%之间的市场，定为二类市场，同时根据重点市场的需要，将杭州定位二类市场； 占有率在40%——10%之间的市场，定为三类市场， 占有率在10%以下的市场，定为四类市场。 市场开发进程 一类市场开发进程 二类市场开发进程 三类市场开发进程 四类市场开发进程 渠道竞争策略 浙江啤酒销售渠道竞争策略： 1、扩张渠道网点覆盖面，实现顾客购买的最大便利值。 2、缩短渠道，简化层级，实施网络扁平化，货流全面提速。 3、实行全部渠道环节掌控与支持，弹性化管理。 4、完善渠道各个环节信息化管理。 5、实施差异化渠道建设，进行渠道创新。 6、实施渠道细分，全方位开发渠道，分类别专业化经营渠道。 7、强化渠道的协调配合与适度竞争。 分销通路模式 分销通路终端的种类 商超 量贩店 批发市场 特殊渠道 便利店 分销通路模式 模式一 总部——分公司——二级批发商——终端（一线销售网点） 模式二 销售中心——分公司—— 一级批发商——二级批发商——终端（一线销售网点） * 市场目标 达到时间 进 度 分 解 2002.6 2002.12 2003.6 2003.12 2004.6 2004.12 第一目标 钱啤产销量达 27万吨/年 ? 2004.12 10万吨/半年 进入一个细分市场开始提升业绩 23.58万吨 12万吨/半年 25.23万吨 12.8万吨/半年 26.99万吨 第二目标 业务增长 钱啤领导2个细分市场 2004.12 第一个细分市场开始提升业绩 业务成长达到4% 现金200万元回报 省内市场份额达6% 实现第一个细分市场指标并进入第二个细分市场 业务成长达到9% 现