设计维度的项目管理与实践详解.pptVIP

* 设计部门领导风格类型 ? ◆???? 专制 ◆???? 放任 ◆???? 民主 ◆???? 情境领导? 世上没有最好的领导形态，只有配合部属执行某一特定目标或任务时的发展阶段，选择适当的领导形态，才能产生最有效的领导 情境领导分四种类型：指导、教练、支持、授权。 * 如何成为一名优秀的项目小组成员 ◆???? 习惯一积极主动 ◆???? 习惯二目标明确 ◆???? 习惯三要事第一 ◆???? 习惯四双赢思维 ◆???? 习惯五设身处地 ◆???? 习惯六集思广益 ◆???? 习惯七综合发展 * 项目内部控制系统对设计部门反馈 客户 利润/满意度 营销 管理 客服 支持 * 项目内部控制系统对设计部门反馈 客户 利润/满意度 营销 管理 客服 支持 营销财务 开发投诉 客户档案 签约合同 * 2012年 新高度 新突破 2012年 品格决定品质品质决定品牌 中国深圳 * 1 设计成本控制 70%的成本由设计阶段确定 建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本 * 2招标成本控制 控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购 控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则 需求文件：《工程及材料招标管理办法》 * 2 费率招标的弊端 总价不确定，对于项目最终成本没有清晰的标准； 结算核对工程量时易发生纠纷，核对时间冗长； 变更签证的单价未确定，施工方以难度高、时间紧为由要求提高单价； 匆忙开工、审图不细导致施工过程变更多，增加成本； 对于不合理的技术指标（如钢筯含量、砼含量）不能及时发现，发现后已没有整改的可能； 对成本人员的个人水平依赖性较大。 * 3工程量清单招标的优点 总价和单价两方面的充分竞争 ； 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低； 提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间； 便于成本数据积累，建立成本数据库： 工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势 有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量 * 4 签约成本控制 控制要点：合同谈判 合同审批 控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则 需求文件：《工程设计合同管理办法》 * 签约 金额 变更 签证 结算 调整 签约 金额 变更 签证 结算 调整 已发生成本 合同性成本 非合同性成本 已结算成本 未结算成本 待发生成本 动态成本 项目动态成本的构成 动态成本= 合同性成本 + 非合同性成本 + 待发生成本 以发生成本 * 设计变更的描述要求： 1.各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等； 2.变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰； 3.变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则。 * 特别提示 严禁由乙方起草变更单、后补变更单；（后补是指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前补办） 严禁后补签证 监理方无权提出现场签证、设计变更 当变更、签证单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部 现场签证变更单标准化 每月10日停止上月变更签证 * 五、项目目标计划管理六管一控——采购管理 1、关于采购方面应该掌握的知识 2、项目经理需要了解的采购知识 3、项目经理需要参与的采购管理工作 4、项目经理需要主持的采购内容 5、授权采购，封样管理的适用特点及要求 6、供应商评估的重要性、履约评估的分类 7、评估指标的设定、标杆企业供方评估 8、供方后评估方法，与供方建立长期合作关系 * 1地区公司应成立采购工作领导小组，采购工作领导小组是地区公司招标决策机构，各业务部门的专业人员，地区公司总经理担任组长，主管工程的公司领导担任副组长，主持日常工作，组员为各业务部门经理。 2地区公司工程管理部、设计部、成本部组成采购工作小组，工程管理部负责组织日常工作。 3集团应成立统一采购领导小组，为集团统一采购评标、定标的决策机构。集团总经理担任组长，主管工程的集团领导担任副组长主持日常工作，